"Sind wir auf die Zukunft gut vorbereitet oder drohen wir den Anschluss zu verpassen?" Diese Frage stellten sich am 6. Juni 30 Unternehmensvertreter/-innen, die mit der Digitalisierung der Arbeitswelt vor allem eine Veränderung in der Führung, Teambildung, Kommunikation und Unternehmenskultur verbinden.

Wie ein solcher Change Prozess in der Praxis erfolgen kann, zeigte Karina Laffrenzen, Change Management Expert, Hanseatic Bank, in ihrem Impulsvortrag: "Agiles Change Management bei der Hanseatic Bank“ auf.

Die Bank stand 2016 vor komplexen Herausforderungen und der Notwendigkeit, mit neuen Ideen in den Markt zu gehen. Ein Pain Point waren die Strukturen, die eine übergreifende Kollaboration verhinderten und die durch ein neues Organisationsmodell verändert werden sollten. Zunächst wurde ein cross-funktionales Transformationsteam gebildet, das im erweiterten Planungsteam mit relevanten betrieblichen Akteuren, inklusive des Betriebsrates, des Managements und der Führungsriege eng kooperierte.

Das Modell wird durch die Abbildung eines Flughafens veranschaulicht: im sog. Accelaration Hub bilden sich cross-functionale „Flightcrews“, die in einem gemeinsamen Projekt neue Ideen generieren und erproben. Unterstützt werden sie von Agile Coaches. Wichtige Voraussetzungen für das Gelingen der Transformation sind Freiwilligkeit, die Beteiligung aller Mitarbeiter/-innen am Veränderungsprozess, die Entscheidungsfindung nach dem Konsent-Prinzip, Freiheit zum Ausprobieren, das Zulassen von Fehlern und ein vorausdenkendes Gesamtkonzept.

Kommunikationsmaßnahmen wie World Cafés und Infopoints begleiteten den Veränderungsprozess, sie waren aber nicht die Treiber. Akzeptanz gewann der Change durch das Vormachen guter Beispiele und durch Mundpropaganda. Noch ist die Transformation bei der Hanseatic Bank in vollem Gange, Erfolge sind jedoch nachweisbar und werden auch honoriert, z. B. durch die Auszeichnung beim Excellence Award 2018 für eine innovative Weiterbildungsplattform.

Der Impuls bot den Teilnehmenden reichlich „Stoff“ für den Austausch. Sie waren sich einig, dass an erster Stelle die "Why"- Frage stehen müsste, bevor ein agiler Change Prozess überhaupt angestoßen werden könnte. Besondere Relevanz maßen sie dem Konsent-Prinzip zu, das Entscheidungen nur ohne Gegenstimme zulässt. Jeder Einwand müsse argumentiert werden, auch von der Geschäftsleitung und dem Management. Diese wären als Sponsoren und Unterstützer unbedingt gefragt, ebenso wie alle Mitarbeiter/-innen und auch die Skeptiker/-innen. Das Unternehmen müsse auch die notwendigen Ressourcen, die Infrastruktur und Support zur Verfügung stellen. Der Abbau von Hierarchien und eine offene Fehlerkultur wurden als weitere Voraussetzungen für Agilität benannt.

Zum Schluss wurde die Frage aufgeworfen, ob ein Unternehmensleitbild zum Gelingen des agilen Change Prozesses beitragen könnte und wie es beschaffen sein sollte. Anhand der Leitbild-Frage möchten wir im nächsten Forum über den Einfluss des digitalen Wandels auf Unternehmenskultur und Werte mit Ihnen diskutieren.

Präsentation und Diskussionsergebnisse zum Download:

Eine Bank im ständigen Wandel – Karina Laffrenzen, Hanseatic Bank

Ergebnisse der Gruppendiskussionen