Viele Unternehmen gehen mit gutem Beispiel voran. Finden Sie heraus, wie Hamburger Unternehmen ihre Lösungen in die Praxis umgesetzt haben. © KWB

Best Practice – Regionale Partner

Öffnen des Bewerberkreises – Neue Wege beim Recruiting gehen

Die compositiv GmbH ist ein mittelständisches IT-Service Systemhaus und betreut Unternehmen in Hamburg und Umgebung. Mit 24 Mitarbeitenden bietet es seit 21 Jahren professionelle und persönliche IT-Services aus dem Linux- und Windows-Portfolio an. Dem Unternehmen ist aber nicht nur eine gute Kundenbeziehung, sondern auch eine gute Arbeitsatmosphäre wichtig. Schon bei der Rekrutierung achtet compositiv darauf, dass neben fachlicher Qualifizierung auch Charakter und Werte der Bewerber/-innen zum Unternehmen passen. Eine vielfaltsbewusste und offene Unternehmenskultur gehört dabei zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Darüber hinaus ist Matthias Krawen, dem Gründer und Geschäftsführer von compositiv, eine qualitativ hochwertige Ausbildung ein Herzensanliegen. Nicht ohne Grund wurde das Unternehmen von der IHK als ausgezeichneter Ausbildungsbetrieb ernannt.

 

Die Herausforderung

compositiv sucht Kandidaten/-innen, die zum einen über die passende Fachkompetenz sowie eine so genannte Hands-on-Mentalität verfügen und zum anderen gut zur Unternehmenskultur passen. Wie aber findet man genau diese IT-Fachkräfte und wie gelingt es, das Image und die Werte einer positiven Unternehmenskultur nach außen zu vermitteln? Die Herausforderung besteht also darin, über eine starke und authentische Arbeitgebermarke und eine richtige Kommunikation und Ansprache Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das IT-Systemhaus zu gewinnen. Bei der Frage, welche Recruiting-Formate compositiv für sich nutzen möchte, spielen auch veränderte Kriterien bei der Arbeitsplatz-Auswahl der jungen Talente eine wichtige Rolle. So legen heutige IT-Fachkräfte oder junge Schulabsolventen besonders viel Wert auf Flexibilität, Homeoffice-Möglichkeit, eigenverantwortliches Arbeiten und humane Arbeitszeiten.

Um diese Herausforderung zu meistern, öffnet das Unternehmen den Bewerberkreis durch Unternehmenskooperationen, Netzwerktreffen und Social Media Recruting und betreibt erfolgreiches Employer Branding.

 

Der erste Schritt

compositiv entscheidet sich zunächst, eine starke und authentische Unternehmenskultur aufzubauen und das Employer-Branding weiterzuentwickeln. In Form von Mitarbeiter-Interviews, dem compositiv-Blog, der Website, individuell gestalteten Stellenanzeigen und Social Media wird klar und deutlich kommuniziert, warum man gerne in dem IT-Systemhaus arbeitet, was compositiv seinen Mitarbeitern bietet und wie moderne Arbeitsweisen und spannende Projektaufträge unter dem Dach eines agilen Unternehmens zusammenlaufen. Hinsichtlich der angewendeten Recruiting-Methoden versucht compositiv, möglichst von Anfang an Erwartungen und Anforderungen mit Werten und Wünschen abzugleichen und zu prüfen, wie hoch die Übereinstimmung des Bewerbers mit den eigenen Unternehmenswerten ist.

 

Die Lösungen

Bei Bewerbungsgesprächen dient der compositiv-Werte-Kompass als wichtiges Kriterium, ob Kandidaten/-innen zum Unternehmen passen oder nicht. Wichtig ist nicht nur die Fachkompetenz, sondern auch, wie die Person das Thema „Sicherheit“ auffasst, wie für sie "Ehrlichkeit" unter Kollegen/-innen aussieht und was sie unter "Teamzusammenhalt" versteht.

Bild
compositiv-Werte-Kompass

 

 

 

 

 

 

 

Der Werte-Kompass des Unternehmens hat sich bewährt. Die Arbeitsatmosphäre ist geprägt von positiver Wertschätzung eines jeden Mitglieds der Firma und führt zu einer konstruktiven und kollegialen Zusammenarbeit. Mitarbeitende wissen zu schätzen, was ihren Arbeitgeber ausmacht. Die Schlagworte Spaß, Weiterbildung und Abwechslung werden bei compositiv mit Leben gefüllt und das Arbeitgeberbild über Social-Media-Kanäle, Jobseiten oder durch aktives Empfehlungs-Recruiting nach außen getragen.

Dass Geschlecht, Alter oder Herkunft bei der Rekrutierung keine Rolle spielen, beweist compositiv unter anderem bei der Zusammenarbeit mit dem KWB-Projekt „Fachkräfte für Hamburg“. Dabei erweitert das Unternehmen die Bewerbergruppe gezielt und gibt Schülern/-innen im Rahmen von Betriebserkundungen die Chance, das Unternehmen und die Personalverantwortlichen kennen zu lernen. Wenn keine persönlichen Besuche aufgrund der Corona-Pandemie möglich sind, dann auch als digitale Betriebserkundung. Die Vorstellung des Unternehmens und der Ausbildungen, die Erkundung der Arbeitsbereiche in der Firma, Chat sowie Frage- und Antwortrunde erfolgen dann über Videokommunikation.

Das Ergebnis

Das Employer Branding von compositiv funktioniert und zusammenfassend lassen sich bis heute wichtige Meilensteine im Recruiting von IT-Talenten des IT-Unternehmens festhalten:

  • Hohe Mitarbeiterzufriedenheit und geringe Fluktuation

Durch Offenheit, Ehrlichkeit und Authentizität schafft compositiv, eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen aufzubauen. Mitarbeiter*innen sehen in ihrer Tätigkeit eine sinnstiftende Aufgabe und erfahren durch einen hohen Wirkungsgrad Anerkennung und Wertschätzung

  • Vielfältige Bewerbungen

Die breite Aufstellung beim Recruiting und die gute Vernetzung mit Kooperationsunternehmen wie beispielsweise die BHH, der Talent Day oder auch die Shopware-Meetups sichern dem Unternehmen zudem Kandidaten/-innen mit vielfältigen Talenten, Hintergründen und Stärken. Neue Mitarbeiter/-innen im Senior Level Bereich und neue Auszubildende, die das Team verstärken, bilden in der Summe eine vielfältige Belegschaft, die sich gegenseitig stärkt, die Andersartigkeit des Anderen nutzt und neue Potenziale entwickelt.

  • Stärkere Motivation und Verbundenheit

Durch regelmäßig stattfindende Feedback-Gespräche, eine offene Fehlerkultur und die Einbindung der Mitarbeiter/-innen in Entscheidungen, fühlt sich die compositiv-Belegschaft wertgeschätzt, bringt sich stärker ein und packt Herausforderungen anders an.
 

Kontakt:

Compositiv GmbH

Eva Herderich, Leitung Marketing

E-Mail: eva.herderich@compositiv.com

 

Für eine kontinuierliche Entwicklung von Arbeitsbiographien von Jung bis Alt

Das Netzwerk #experienced für Mitarbeiter/-innen 50+ bei Otto (GmbH & Co KG) will die Mehrgenerationen-Arbeitswelt der Zukunft konstruktiv mitgestalten. Unsere Zielgruppe sind Mitarbeitende im letzten Drittel ihres Arbeitslebens, die mit ihren Potenzialen und Kompetenzen wahrgenommen und ernstgenommen werden müssen, damit eine nachhaltige Unternehmensentwicklung gelingt. Das Netzwerk ist hier einerseits Impulsgeber und Mutmacher, andererseits Entwickler und Innovator für einen generationen-übergreifenden Ansatz von Age Inclusion. Alters-Diversität, also die Vielfalt der Generationen positiv zu nutzen, ist für uns ein auf die Individuen ausgerichteter Kernansatz, der alle Generationen – von Jung bis Alt – umfasst.

 

 

Die Herausforderung

Der demographische Wandel in der Arbeitswelt umfasst für jede*n Menschen die gesamte Arbeitskarriere von Berufseinstieg bis Berufsausstieg. Meist wird der Begriff jedoch dichotomisch verwendet: Einerseits fehlen junge Fachkräfte und Führungsnachwuchs, andererseits steigt der Anteil der Mitarbeitenden 50+, deren Fachwissen und Berufserfahrungen mit der Verrentung verloren geht. Bei OTTO beträgt der Anteil der Über-50-Jährigen 33 Prozent (Stand Dezember 2020) – und er steigt vorerst weiter an, denn der Berufsausstieg findet aufgrund gesetzlicher Vorgaben immer später statt. Wir im Netzwerk #experienced wollen deshalb, dass junge wie ältere Mitarbeitende bei OTTO in ihren Jobs positiv motiviert und in altersgemischten Teams kooperativ und produktiv arbeiten. Dass sie mit ihren jeweiligen Erfahrungen, ihrem vielfältigen, bewährten und neuartigen Wissen sowie ihren Kenntnissen und Fähigkeiten voneinander lernen. Und dass jede*r das ganze Arbeitsleben und künftig vielleicht über den Renteneintritt hinaus mit Freude dabei sein kann.

 

Der erste Schritt

Wir haben den wunden Punkt angesprochen, den sprichwörtlichen Elefanten im Raum. Indem wir eine große Auftaktveranstaltung organisiert haben, die die (un-)bewussten Altersbilder und deren mangelnde, wissenschaftliche Belegbarkeit thematisierte. Denn es stimmt leider: Aufgrund des simplen biologischen Alters werden Menschen in "Kästchen" gesteckt, mit Vorurteilen konfrontiert und sogar unbewusst diskriminiert. Und zwar ohne auf ihren individuellen Charakter, ihre Fitness bzw. Reife oder ihr Mindset und ihre Motivationen zu achten. Vor allem der Blick auf die späteren Berufsjahre wird gesellschaftlich und ökonomisch pauschal und ohne Ansehen der einzelnen Mitarbeitenden nur zu gern mit Vorurteilen über mangelnde geistige Beweglichkeit, geringe Lernmotivation, vermehrte Krankheiten, fehlende Änderungsbereitschaft älterer Mitarbeiter/-innen, frühzeitige Verrentungswünsche etc. adressiert. Aber wir dürfen nicht alle Menschen über 50 über einen Kamm scheren.

 

Die Lösungen

Das Netzwerk #experienced hat sich auf die Fahne geschrieben, in allen Kontexten zu betonen, dass biologisches Alter und individuelle Konstitution und Einstellung ganz und gar nichts miteinander zu tun haben. Hier wirkt das Netzwerk #experienced mit unterschiedlichen Angeboten entgegen und fördert Wertschätzung und Respekt für alle Generationen in der Zusammenarbeit. Konkret verfolgen wir dafür Konzepte von Reverse Mentoring über aktives Besetzen altersgemischter Teams bis hin zu Zukunftsgesprächen. Insbesondere das überholte Denkmodell "Jung versus Alt" muss vorerst noch aktiv thematisiert werden, da es noch zu viele falsche Vorstellungen vom "Ältersein im Berufsleben" gibt. Hierzu soll es 2021 E-Learnings und Workshops geben, insbesondere für Führungskräfte, die bekanntlich eine Vorbildfunktion haben.

Tatsächlich arbeiten alle Altersgruppen in einem gemeinsamen Arbeitskontext und für gemeinsame Unternehmensziele – und dies sollte fair, respektvoll und inklusiv geschehen. Denn künftig werden alle sich subjektiv länger jung fühlen und zugleich immer länger arbeiten. Wenn im Diversity-Management bei OTTO und der Otto Group noch mehr Age-Diversity-Netzwerke die Transformation der Arbeitswelt in diese Richtung gemeinsam gestalten können – dann liegt darin jede Menge Kraft für Vielfalt und Respekt.

 

Das Ergebnis

Bereits der Aufbau des Netzwerks #experienced seit Ende 2017 ist eine nachhaltige Lösung. Wir arbeiten seit über drei Jahren mit einem stetig wachsenden und sich gleichzeitig immer wieder verändernden Kernteam aktiv an unseren Themen und Angeboten. Wir erreichen immer mehr Mitarbeiter/-innen und erhalten immer mehr positive Resonanz. Unsere stetige Sensibilisierung für das nach wie vor eher "stille" Thema Altersdiversität zeigt wachsende Wirkung im Unternehmen und darüber hinaus:

  • Das Netzwerk #experienced ist seit 2020 fest verankert in dem Board of Diversity Management unter der Schirmfrau und Vorständin Katy Roewer.
  • Unser Diversity-Management bei OTTO wird derzeit unter André Strunz neu aufgesetzt und so gestaltet, dass das Netzwerk künftig noch mehr Wirkung erreichen und Maßnahmen umsetzenkann.
  • Im Kulturwandel 4.0 wird die Beteiligung aller Mitarbeitenden an selbstständigen Initiativen im Unternehmen gefördert: Neben Zeitbudgets hat das Netzwerk #experienced inzwischen auch ein eigenes Finanzbudget.
  • Ende 2020 hat sich auf Otto-Group-Ebene eine Diversity Community gebildet, an der wir aktiv mitwirken und Vorbild für weitere Generationen-Communities sind.
  • Sergio Bucher als Otto Group Vorstand hat Diversity zu seinem „Herzensthema“ gewählt und wird einen Maßnahmenplan mit den Netzwerkinitiativen umsetzen.
  • Und über OTTO hinaus hat das Netzwerk #experienced mit dem Meta-Netzwerk Generationen50PLUS in Hamburg eine regionale Initiative gestartet, gemeinsam mit dem Demographie Netzwerk Hamburg und Beiersdorf.
  • Generationen50PLUS wurde im März 2021 mit dem Impact of Diversity Award für seinem Collaborative Approach ausgezeichnet – was unsere öffentliche Wahrnehmung und damit unsere Wirkmöglichkeiten erhöhen wird.

 

Kontakt:

Unternehmen: Otto (GmbH & Co KG)

Kontaktpersonen: Netzwerk #experienced - Dr. Leonie Koch, Petra Spiegel

Funktion: Content Managerin Home & Living

E-Mail: leonie.koch@otto.de, petra.spiegel@otto.de

 

 

 

Wertvolles Potenzial – Die Neue Generation 50plus startet durch

Die Generation 50plus ist bei Beiersdorf mit einem Anteil von derzeit ca. 25% eine der stärksten Altersgruppen im Unternehmen. Angesichts des demographischen wie des Fachkräftemangels wird es immer wichtiger, dass diese Mitarbeiter*innen ihr Potenzial voll einbringen. Sie bleiben auch mit zunehmendem Alter länger fit sowie leistungsbereit und wünschen sich Chancen für ihre persönliche wie berufliche Weiterentwicklung. Dennoch halten sich hartnäckig überkommene Altersbilder, die eine wertschätzende Wahrnehmung sowie die Einbindung dieser Altersgruppen oft beeinträchtigen.

 

 

Die Herausforderung

Einige Mitarbeiter*innen im fortgeschrittenen Alter stellten fest, dass sie gemeinsame Interessen und Bedarfe haben und sich darüber gerne mit Gleichgesinnten im Unternehmen austauschen würden. Bisherige Angebote wie Altersteilzeit ab 50 Jahren genügen ihnen nicht mehr, stattdessen benötigen ältere Mitarbeiter*innen Anreize, um sich auch zukünftig voll in das Unternehmen einzubringen. Sie vermuteten, dass es anderen ähnlich ginge und suchten nach Wegen, um ihr Anliegen sichtbar zu machen.

Zunächst stellten sich ganz praktische Fragen: In welcher Form kommen wir zusammen? Wie finden wir weitere Mitstreiter*innen? Welche Themen sind besonders wichtig? Wie kommunizieren wir unsere Ideen nach außen? Wo finden wir Unterstützer*innen in der Organisation?

 

Der erste Schritt

Der Initiator der Gruppe wandte sich zunächst an den Betriebsrat, jedoch kam die Umsetzung nicht so zügig voran, wie gewünscht. Deshalb ergriff der Mitarbeiter die Initiative und postete immer wieder Artikel, Links und Informationen im Intranet. So gewann er mehr und mehr Follower. Die Resonanz war so beeindruckend, dass HR auf die Initiative aufmerksam wurde. Nach Rücksprache mit der Geschäftsleitung wurde ein zweijähriges Pilotprojekt gestartet, das von HR begleitet wurde. Dort wurden alle Themen gesammelt, die die Generation 50plus bewegten. Die Ergebnisse waren ermutigend, und es wurde beschlossen, die Initiative unbedingt weiter zu verfolgen. Hierfür stellte das Unternehmen jetzt auch offiziell Ressourcen zur Verfügung: sechs Mitarbeiter*innen wurden für vier Stunden pro Monat freigestellt. So entstand ein Kernteam, das die Netzwerkentwicklung vorantrieb.

 

Die Lösungen

Nach den ersten Erfolgen war es notwendig, eine Struktur zu finden, um Themen zu bündeln und spannende Angebote zu entwickeln. Das Kernteam setzte im Intranet eine Community-Site mit dem Titel „Neue Generation 50plus“ auf. Das Ziel war schnell klar: Die Seite sollte eine Plattform für die Anliegen der älteren Mitarbeiter*innen innerhalb des Unternehmens entstehen, die es ermöglicht, sich miteinander auszutauschen, Ideen und Anregungen zu teilen und die Interessen der Altersgruppe zu vertreten.

Die Mitglieder wollten die Entwicklung und Ausrichtung des Netzwerkes selbst bestimmen und die Inhalte gemeinsam entwickeln. Sie identifizierten die Themensäulen #Fit im Alter, #Sanfter Ausstieg und #Horizonte, besetzten sie jeweils mit einem Kollegen und einer Kollegin und bieten in den drei Bereichen Veranstaltungen an. Beispiele sind ein Speeddating zwischen jungen und erfahrenen Kolleg*innen, ein Beratungsservice für Hilfestellungen bei neuen Technologien oder ein Weiterbildungsseminar mit Persönlichkeitsanalysen für Mitarbeiter*innen 50plus. Im Aufbau ist ein Info-Hub Generation 50plus.

Die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung ist hoch. In einer Umfrage unter 600 älteren Mitarbeiter*innen konnten sich mehr als 50 der Befragten u. a. vorstellen, für das Unternehmen im Ausland tätig zu sein.

 

Das Ergebnis

Das Netzwerk ist seit 2018 im Unternehmen etabliert und wird budgetär von der Abteilung Diversity & Inclusion unterstützt. Es passt zur Firmenphilosophie „Care Beyond Skin" sowie zum Kernwert „Care“ und zahlt damit auch auf die Arbeitgebermarke ein.

Die „Neue Generation 50plus“ bei Beiersdorf hat inzwischen eine Community Website mit 225 Mitgliedern, eine Gruppe auf LinkedIn, ein aktives Kernteam und ein stetig wachsendes Angebot. Es vertritt die Interessen der Generation 50plus und sieht sich als Vorreiter und Impulsgeber, indem es Potenziale aufzeigt und Hilfestellung bei konkreten Fragen gibt.

Mit seinen Aktivitäten verändert es die Wahrnehmung und Wertschätzung gegenüber der älteren Generation und stößt gleichzeitig den Dialog zwischen den Generationen an. Noch sieht sich das Netzwerk erst am Beginn und hat bereits Pläne für den weiteren Ausbau.

Zum Erfahrungsaustausch und zur gegenseitigen Unterstützung gibt es seit zwei Jahren eine Kooperation mit dem Netzwerk #experienced bei OTTO und die Absicht, mit weiteren Unternehmen ein „Metanetzwerk“ aufzubauen. Damit entfaltet die Idee der „Neuen Generation 50plus“ Wirkung über Unternehmensgrenzen hinweg und darüber hinaus, da dieses Thema auch von gesellschaftlicher Relevanz ist.

 

Kontakt:

Beiersdorf AG

Klaus-Peter Mikulla

Warehouse and Distribution Specialist
Klaus-Peter.Mikulla@Beiersdorf.com

Linkedin

 

 

Starke Mitarbeiter/-innen in einem agilen Umfeld

FORTIS IT Services GmbH ist seit 2003 ein mittelständischer IT-Dienstleister mit 70 Mitarbeiter/-innen an drei Standorten. Das Unternehmen muss auf Kundenanforderungen schnell und flexibel reagieren können, denn der IT-Markt ist von permanenten Veränderungen gekennzeichnet. Ein wesentliches Asset des Unternehmens sind seine Mitarbeiter/-innen, die im direkten Kundenkontakt Beratungsleistungen erbringen und über fachliches Know-How, Kundenorientierung und Teamfähigkeit verfügen müssen.

 

 

Die Herausforderung

FORTIS IT Services GmbH ist seit 2003 ein mittelständischer IT-Dienstleister mit 70 Mitarbeiter/-innen an drei Standorten. Das Unternehmen muss auf Kundenanforderungen schnell und flexibel reagieren können, denn der IT-Markt ist von permanenten Veränderungen gekennzeichnet. Ein wesentliches Asset des Unternehmens sind seine Mitarbeiter/-innen, die im direkten Kundenkontakt Beratungsleistungen erbringen und über fachliches Know-How, Kundenorientierung und Teamfähigkeit verfügen müssen.

Diese Mitarbeiter/-innen sind jedoch auf dem Markt nur begrenzt verfügbar. Ein Problem der IT-Branche ist der Fachkräftemangel. Er ist bereits vor der Jahrtausendwende aufgetreten und bis heute anhaltend stark zu spüren. Die weitere Ausbreitung von agilen Arbeitsmethoden im IT-Umfeld und der Wettbewerb um die besten Köpfe, führte bei FORTIS schon vor über 10 Jahren zu einem Umdenken in der Betrachtung der eigenen Organisation.

Der erste Schritt

Das Halten und Gewinnen von Mitarbeiter/-innen wurde zu einer immer größeren Herausforderung. Eine der wesentlichen Fragen war damals, wie heute: Wie gelingt es einem Unternehmen, die benötigten Fachkräfte an sich zu ziehen und dauerhaft zu binden? Den Mehrwert, den aktuell nur ein mittelständisches Unternehmen bieten kann, ist ein hohes Maß an Flexibilität, Schnelligkeit und eine besondere, durchgängige Unternehmenskultur. die sich dadurch auszeichnet, dass Mitarbeiter/-innen gerne dort arbeiten, sich persönlich wie beruflich aufgehoben fühlen und sich weiterentwickeln können.

Die Geschäftsleitung suchte nach einem Konzept, das dem Einzelnen Raum für die größtmögliche Entfaltung seiner Fähigkeiten lässt und fand die Lösung in einer agilen Ausrichtung des gesamten Unternehmens. Die  Mitarbeitenden wurden in den Prozess mit einbezogen und entwickelten gemeinsam mit der Geschäftsleitung eine neue agile Organisationsstruktur.

Die Lösungen

Neben der Akzeptanz der Mitarbeitenden war natürlich auch die Wirtschaftlichkeit ein wichtiges Kriterium, da nur wirtschaftlich starke Unternehmen langfristig am Markt agieren können und somit den Mitarbeitenden auch ein verlässliches Umfeld bieten können. Gemeinsam erstellten sie ein Wertebuch und legten darin ihr Leitbild fest, das auf Fairness, Vertrauen, Respekt, Transparenz und Chancengleichheit basiert. Die klassische Hierarchie wurde abgelöst und durch agile Businessteams ersetzt. Die Geschäftsleitung steht den Teams als Coach und „Ermöglicher“ zur Verfügung, das Team „Zentralfunktionen“ unterstützt durch die Übernahme der Bereiche Buchhaltung, Personal, Marketing etc.

Ein Businessteams besteht idR aus 5 bis15 Mitarbeitenden. Sie bearbeiten den Markt eigenständig und legen selber fest, wer welche Rolle und Aufgabe im Team übernimmt. Jedes Team ist für Akquisition, Angebotserstellung, Projektarbeit und -controlling sowie Recruiting selbst verantwortlich, wobei sie beim Recruiting vom Zentralteam operativ unterstützt werden. Ihre Jahresziele planen sie selbstständig und überprüfen auch unterjährig die Zielerreichung. Weiterhin entscheiden sie über Weiterbildungsmaßnahmen und stoßen Investitionen an. Damit sie auch entsprechend unternehmerisch denken und agieren können, sind aktuelle Unternehmensdaten und Teamdaten für alle transparent.

Eine so weitgehende Autonomie setzt voraus, dass die Mitarbeiter/-innen Lust haben, Verantwortung zu übernehmen und weitestgehend empowered (ermächtigt) werden, eigene Entscheidungen im Sinne der Unternehmensziele zu treffen. Neue Kolleg/-innen müssen zu 100 Prozent zu dieser Unternehmenskultur passen oder Lust und das Potenzial haben, dort hineinzuwachsen. Der Recruitingprozess bildet die Unternehmenswerte von Beginn an ab und ermöglicht so eine optimale Auswahl der Kandidaten.

Neben Spaß an und bei der Arbeit ist Kundennähe die zweite Säule der Unternehmensphilosophie. Die agile Organisationsform macht es möglich, auf die immer schneller werdenden Veränderungen in den Kundenmärkten und den Technologielandschaften zu reagieren. Die konsequente Ausrichtung auf die Märkte gelingt, weil die Mitarbeiter/-innen eng mit den Kunden  verbunden sind und Veränderungen am schnellsten wahrnehmen.

Das Ergebnis

Die agile Organisationsstruktur hat sich bewährt und gerade in der aktuellen Coronazeit wieder ihre Stärken offenbart. Die Mitarbeiter/-innen von FORTIS sind es gewohnt, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen und unternehmerisch zu denken. Sie entwickelten gemeinsam mit der Geschäftsleitung Ideen für neue Geschäftsfelder und nutzten freie Zeiten zur Weiterbildung, für die mit discIT ein eigenständiges, transparentes Tool zur Stützung des Prozesses eingeführt wurde. Homeoffice war bereits vor der Krise eine erprobte Arbeitsform und offene Kommunikation sowie gegenseitiges Vertrauen sind fest in der Unternehmenskultur verankert.

Die agile Umformung des Unternehmens führte zu hoher Mitarbeiterzufriedenheit und einer sehr niedrigen Fluktuationsrate von deutlich unter 10 Prozent. Gemeinsame Aktivitäten wie Sportevents, ökologisches Engagement, gegenseitige Unterstützung in vielen Lebenslagen und gemeinsame Feiern sind Ausdruck des Gemeinschaftsgefühls. Seit 2012 ist FORTIS dann auch regelmäßig von Great Place to Work als bester Arbeitgeber im Bereich IT und Telekommunikation ausgezeichnet worden. FORTIS nutzt die Erkenntnisse der Befragung, um sich permanent weiter zu entwickeln und somit noch besser zu werden.

Kontakt:

FORTIS IT Services GmbH

Olaf Güllich

Geschäftsführer
olaf.guellich@fortis-it.de

 

Blind in Business - Berufseinstieg und Karrierechancen für blinde und sehbehinderte Studierende bei EY

Diversity und Inclusiveness sind bei EY kein nice to have, sondern zentral für den Unternehmenserfolg. Deshalb werden vielfältige Perspektiven in Kombination mit einer Kultur der Offenheit im Unternehmen verankert. Für die weitere Inklusion von Menschen mit Behinderung entstand gemeinsam mit einem blinden Kollegen die Idee, bei der Rekrutierung anzusetzen und sehbehinderten und blinden Studierenden den beruflichen Einstieg zu erleichtern. 

 

 

Die Herausforderung

Auch für hochqualifizierte sehbehinderte und blinde Studierende ist es herausfordernd, einen Berufseinstieg und Praktika zu finden, die ihren Fähigkeiten entsprechen. Doch wie kann diese Gruppe erreicht werden, welche Ansprache ist erforderlich und wie kann sichergestellt werden, dass potenzielle Bewerberinnen und Bewerber und Unternehmen zusammenpassen?

Der erste Schritt

Für den Rekrutierungs-Workshop wurde auf eine umfangreiche Analyse der Zielgruppe mit großem Planungsstab verzichtet, um lange Entscheidungswege zu umgehen und schnell handlungsfähig zu werden. Zum Team von Diversity & Inclusiveness und dem blinden Berater-Kollegen kamen Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen hinzu – von Recruiting bis zur IT Accessibility und der Schwerbehindertenvertretung. Sie erarbeiteten ein Workshop-Konzept und setzten es Step-by-Step in die Praxis um.

Die Lösungen

In diesem speziellen Workshop geht es darum, Tipps zur Kommunikation als Sehbehinderte oder Blinde am Arbeitsplatz zu erhalten und sich anhand praktischer Übungen auf den Berufseinstieg vorzubereiten. Im Rahmen dieses Workshops lernen die Teilnehmenden das Bewerbungsverfahren kennen, erhalten individuelles Feedback zu ihren Bewerbungsunterlagen und simulieren Bewerbungsgespräche. Sie bekommen einen direkten Einblick in den Berufsalltag und erhalten Hinweise für die Arbeit als blinder oder sehbehinderter Mensch in einem großen Beratungsunternehmen.

Der Fokus des Workshops liegt durchgängig auf den Kompetenzen der Teilnehmenden. Sie werden in ihrer Haltung bestärkt, dass ihre Behinderung kein Hindernis darstellt, hochqualifizierte Arbeit zu leisten und Karriere zu machen.

Das Ergebnis

Der Workshop „Blind in Business – Berufseinstieg & Karrierechancen für blinde und sehbehinderte Studierende“ ist inzwischen als fester Bestandteil in die D&I-Strategie von EY eingebettet.

Die Workshops werden von der Zielgruppe sehr positiv bewertet. Auch auf andere Weise profitiert das Unternehmen. EY lernt hochqualifizierte Talente kennen, erweitert die Recruitingaktivitäten und kann durch den Austausch mit den Teilnehmenden die eigene Expertise über die Beschäftigung blinder und sehbehinderter Personen verbessern und das Wissen über ihre Bedarfe vertiefen.

Kontakt:

EY Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Dr. Patricia Heufers

Diversity & Inclusiveness Manager
Patricia.Heufers@de.ey.com

 

Individuell anpassbare Arbeitsplätze

Arbeitnehmer/-innen verbringen einen Großteil ihrer Zeit am Arbeitsplatz. Um diesen arbeitsgerecht auszurichten und Mitarbeiter/-innen länger beschäftigungsfähig zu halten, setzen immer mehr Unternehmen auf ein umfangreiches betriebliches Gesundheitsmanagement. Auch die Hermes Fulfilment GmbH nimmt sich mit ergonomisch eingerichteten Arbeitsplätzen diesem Thema an.

 

Herausforderung

Gerade in der Logistikbranche, in der Arbeitnehmer/-innen über einen langen Zeitraum hinweg sich wiederholende Bewegungen durchführen, beispielsweise bei Verpackungstätigkeiten, ist ein individuell angepasster Arbeitsplatz von enormer Wichtigkeit, um Erkrankungen zu vermeiden und die Arbeitsfähigkeit langfristig zu erhalten. Als Unternehmen mit einer großen Arbeitnehmervielfalt sieht Hermes sich mit der Herausforderung konfrontiert, die Arbeitsplätze so zu gestalten, dass sie für alle Mitarbeiter/-geeignet sind.

Der erste Schritt

Hermes gründete einen Arbeitskreis, um ein erstes Brainstorming zum Thema betriebliches Gesundheitsmanagement durchzuführen. Ein Team bestehend aus Betriebsarzt, Ergonomieberatung, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Abteilungsleitung, Betriebsrat und die Schwerbehindertenvertretung überlegten unter Berücksichtigung des demografischen Wandels, wie man auf die Wünsche der Mitarbeiter/-innen eingehen und Arbeitsplätze ergonomischer und leistungsangepasster gestalten kann.

Die Lösungen

Die Hermes Fulfilment GmbH entwickelte zu diesem Zweck einen Fragebogen, in dem Mitarbeiter/-innen die vorherrschende Arbeitsplatzsituation evaluieren und die Anbringung jeder Komponente, wie zum Beispiel des Abfallbehälters oder Druckers, bewerten konnten. Die Analyse der Daten zeigte, dass einige Elemente ungünstig über der Schulterhöhe oder hinter dem Rücken der Mitarbeiter/-innen platziert waren. Mit Hilfe der gesammelten Angaben wurden die Arbeitsplätze nach den Wünschen der Mitarbeiter/-innen verändert. Verdrehungen des Körpers beim Verpackungsvorgang wurden so eliminiert. Darüber hinaus ermöglicht der Einbau von individuell anpassbaren Regalen es jedem Einzelnen, den Tisch den eigenen Anforderungen entsprechend einzustellen. So können Mitarbeiter/-innen, je nach Körperlänge und anderen individuellen Voraussetzungen, an demselben Arbeitsplatz arbeiten, ohne dass jemand mit nachteiligen physischen Auswirkungen kämpfen muss.

Das Ergebnis

Durch die Verbesserung der Arbeitsplätze konnte eine messbar positive Veränderung bewirkt werden. So haben die Mitarbeiter/-innen weniger physische Probleme wie Rücken- oder Schulterschmerzen. Außerdem wurden die Bewegungsabläufe optimiert und so die Effizienz und Effektivität der Arbeit gesteigert. Der Erfolg der Maßnahmen motiviert Hermes, weiterhin konstant an der Verbesserung der Arbeitsplatzbedingungen zu arbeiten und die Umsetzung von Konzepten zum betrieblichen Gesundheitsmanagement voranzutreiben.

Kontakt:

Tanja Schuster
Hermes Fulfilment GmbH
tanja.schuster@hermes-europe.de

Hermes

Den Leitsatz leben „…für mehr Himmel auf Erden!“

Qualifiziertes Personal ist in der Pflege aufgrund des Fachkräftemangels schwierig zu finden und zu halten. Erschwerend kommt hinzu, dass es zu wenig Nachwuchs in diesem Berufsfeld gibt, denn die Branche leidet unter einem schlechten Image, das sich insbesondere auf die Arbeitsbedingungen und die Vergütung bezieht. Die ELIM Diakonie ist christlichen Werten verpflichtet und stellt das Wohlergehen des Menschen in den Mittelpunkt. Wertschätzung und Akzeptanz gelten sowohl gegenüber den zu Pflegenden wie gegenüber den Mitarbeitenden. Das Unternehmen sieht sich deshalb in der Pflicht, die Rahmenbedingungen so gestalten, dass dieses Leitbild auch gelebt werden kann.
 

Die Herausforderung

Da das christliche Leitbild der Diakonie diese Realität nicht mehr ausreichend abbildete, wurde ein Prozess der Erneuerung angestoßen, an dem das Seniorencentrum Eppendorf aktiv mitwirkte. Das Haus ist eines von drei stationären Pflegeeinrichtungen unter dem Dach der Diakonie und beschäftigt ca. 50 Mitarbeitende unterschiedlicher Religion und Herkunft. Ein moderneres Leitbild sollte entwickelt werden, das sowohl christliche Werte beinhaltet als auch Andersgläubige berücksichtigt. Ein weitergehendes Ziel bestand darin, alle Mitarbeitenden in die Entwicklung einzubeziehen und die Arbeitsbedingungen entlang ihrer Bedürfnisse zu gestalten, um die Bindung an das Unternehmen zu festigen und es als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren.
 

Der erste Schritt

Den Anstoß für den Leitbild Prozess gab die Steuerungsgruppe der ELIM Diakonie, die den Auftrag hat, das Unternehmen in den verschiedenen Geschäftsfeldern weiterzuentwickeln. Gemeinsam entwarfen Mitarbeitende aus den verschiedenen Einrichtungen der Diakonie zunächst Vorschläge für Führungsgrundsätze. Die siebenköpfige Steuerungsgruppe erweiterte den Kreis schrittweise und arbeitete das Feedback in den Entwurf ein. Nachdem fünf Führungsgrundsätze herausgearbeitet waren, kommunizierte die Steuerungsgruppe diese öffentlich im Unternehmen.
 

Die Lösungen

Einmal angestoßen, setzte sich der Dialog zur Erneuerung der Unternehmenskultur fort. Vier interessierte Leitungskräfte setzten sich zum Ziel, die Überarbeitung des Leitbildes in Angriff zu nehmen. Sie entwickelten eine Vorlage und stellten diese zur Diskussion, indem sie den Kreis in mehreren Schritten um weitere Führungskräfte erweiterten. In einem zweijährigen Prozess formten sie die erarbeiteten Ansätze gemeinsam zu einem Leitbild, das sie zunächst an die Führungskräfte und anschließend über alle Abteilungen an die Mitarbeitenden kommunizierten. Dieses Leitbild ist noch immer christlich geprägt, öffnet sich aber auch für andere Religionen. Die Vision „Für mehr Himmel auf Erden“ wird durch Werte wie vorbehaltloses Helfen gestützt.

Der Leitbildprozess war ein wesentlicher Baustein, um eine offene und wertschätzende Unternehmenskultur im in der Elim Diakonie zu verankern. Dabei spielt die Führungskultur eine wesentliche Rolle. Auf Leitungsebene gelten die Grundsätze Mitarbeitende ernst zu nehmen, immer ansprechbar zu sein, bei Schicksalsschlägen zu unterstützen, Entscheidungen zügig zu treffen, in Kleinigkeiten großzügig zu sein und Ideen und Eigeninitiative zu fördern.

Im Zuge des Erneuerungsprozesses wurden konkrete Maßnahmen entwickelt, um das Leitbild in der Unternehmenspraxis mit Leben zu füllen und alle Mitarbeitenden mitzunehmen:

  • Ausbildung von zukünftigen Fachkräften: Zurzeit gibt es fünf Auszubildende

  • Weiterbildung: Fünf Mitarbeitende befinden sich in einer Fortbildung

  • Offenheit für Umschüler/-innen

  • Eine verlässliche Dienstplanung

  • Projekte zur Teamentwicklung und zum Gesundheitsmanagement:

    • „Mehr Zeit für die Pflege“ (2018)

    • Coaching für Pflege und soziale Betreuung (2019)

    • Fortbildungsreihe „Achtsamkeit und Demenzbegleitung“ (2020)

 

Das Ergebnis

Es gelingt dem Elim Seniorencentrum immer wieder, alle Stellen adäquat zu besetzen, wenn auch der Fachkräftemangel zu spüren ist. Dabei profitiert die Einrichtung vor allem von der Werbung durch eigene Mitarbeitende, die mit einer Vermittlungsprämie belohnt werden. Der Erfolg des Veränderungsprozesses zeigt sich in einer niedrigen Fluktuationsrate und einer hohen Mitarbeitermotivation und-zufriedenheit. Die Unternehmenskultur ist geprägt durch Vertrauen, Wertschätzung, eine Open Door Policy, eine positive Fehlerkultur und ein empathisches Miteinander.
Die Neubesetzung von Stellen erfolgt außerdem mit Unterstützung der ELIM Diakonie über eine Stellenbörse auf der Homepage, ein Stellenportal des Diakonischen Werks, Bannerwerbung, die Buchung von beweglichen Litfaßsäulen und der Präsenz des Verbandes in sozialen Netzwerken und auf Stellenbörsen.

Kontakt:

Jürgen Heinisch
Einrichtungsleiter, ELIM Seniorenzentrum
heinisch@fegn.de

Hermes

Einführung eines ganzheitlichen betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM)

Mitarbeiter/-innen bei Budnikowsky sind im Lager, im Verkauf oder in der Verwaltung unterschiedlichen physischen wie psychischen Belastungen ausgesetzt. Das Drogerieunter-nehmen ist ein familiengeführter Betrieb in der 4. Generation. Es bietet den Kunden ein Sortiment von circa 15.000 Artikeln in 184 Filialen im Großraum Hamburg und beschäftigt rund 2.000 Mitarbeiter/-innen. Ihre Gesundheit zu fördern und die psychische sowie physische Gefährdung zu minimieren, ist der Geschäftsleitung ein Anliegen. Denn gesunde und fitte Mitarbeiter/-innen sind leistungsfähig und motiviert und tragen außerdem mit ihrer positiven Einstellung zur Kundenzufriedenheit bei.
 

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Jobsharing auf Führungsebene: Topsharing

Zwei Personen teilen sich ein und denselben Arbeitsplatz. Dieses Modell ist vielen Betrieben nicht neu, hat es doch viele Vorteile für Arbeitgeber sowie für Arbeitnehmerinnen und -nehmer. Unternehmen können das Wissen zweier Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter in einer Vollzeitstelle vereinen und die Jobsharing-Partnerinnen und Partner erhalten die Chance, vom jeweiligen Gegenüber zu lernen. Auch die Agentur für Arbeit Hamburg bietet mit dem Modell Topsharing, bei dem sich zwei Führungskräfte einen Arbeitsplatz teilen, eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit.
 

 

Die Herausforderung

Menschen haben unterschiedliche Einstellungen, Persönlichkeiten und Wahrnehmungen. So haben auch Führungskräfte verschiedene Auffassungen von Mitarbeiter- und Unternehmensführung. Für die Agentur für Arbeit Hamburg stellte sich deshalb die Frage, wie es gelingt, die Rahmenbedingungen für zwei Personen so zu gestalten, dass sie eine Stelle als gut funktionierende Einheit ausfüllen können.
 

Der erste Schritt

Zwei Kolleginnen, die bisher auf der mittleren Führungsebene tätig waren, sollte die Gelegenheit zu einer Personalentwicklung auf Geschäftsführungsebene gegeben werden. Beide arbeiteten wegen der Betreuung ihrer Kinder Teilzeit. So entstand die Idee, dass Topsharing der richtige Weg sein könnte. Trotz der vielen Vorteile gab es natürlich auch Bedenken in Bezug auf Verantwortungsbereiche und Informationsaustausch. Zu Beginn war es deshalb besonders wichtig, sich einen Überblick über das Topsharing-Konzept zu verschaffen und eine gute Vorausplanung zu leisten.
 

Die Lösungen

Für eine erfolgreiche Implementierung des Topsharings ist eine klare Struktur unabdingbar. Konkrete Absprachen und Kommunikationsregeln unter den beiden Kolleginnen sorgen für einen reibungslosen Ablauf im Wissenstransfer. Die Kommunikation erfolgt dabei über eine gemeinsame Ablage, Gesprächsnotizen sowie per E-Mail. Beide Kolleginnen verfügen über ein eigenes E-Mail-Postfach, setzen die Partnerin jedoch stets in CC. So handeln sie konstant als eine Einheit.
Diese Einheit funktioniert in allen Arbeitsbereichen. Obwohl jede Kollegin fachlich für einen Bereich und eine bestimmte Anzahl von Beschäftigten zuständig ist, stehen beide dem ganzen Team mit Rat und Tat zur Seite und sind zu allen Themen gemeinsam in der Verantwortung. Sie sprechen anderen gegenüber mit einer Stimme, werden von Vorgesetzten sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleichermaßen unterstützt und wertgeschätzt und hegen kein Konkurrenzdenken untereinander.
 

Das Ergebnis

Klare Kommunikation und gegenseitiges Vertrauen sind die Grundlagen dieses gut funktionierenden Topsharing-Tandems. Die Agentur für Arbeit Hamburg hat die Vorteile dieses dynamischen Konzepts erkannt und nutzt diese. Das Modell Topsharing kann trotz anfänglicher Bedenken ein Erfolg werden. Die gelebte Offenheit gegenüber flexiblen Arbeitsmodellen wird weiterhin aktiv gefördert und gibt Frauen und Männern mit Teilzeitwunsch auch in Zukunft die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit flexibel und auf ihre Lebenssituation angepasst zu gestalten.

Kontakt:

Grit Behrens
Geschäftsführerin Operativ
Agentur für Arbeit Hamburg
*grit.behrens@arbeitsagentur.de

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21 Gründe für eine außergewöhnliche Unternehmenskultur

Das Start-Up business solutions direkt GmbH (bsd) wurde 2016 als Teil der direktgruppe gegründet und befindet sich seitdem in einer Phase des dynamischen Wachstums und Wandels. Angefangen mit neun Mitarbeitern/-innen, ist das Unternehmen mittlerweile auf 21 Mitarbeiter/-innen angewachsen – und hat deshalb 21 gute Gründe, eine außergewöhnliche Unternehmenskultur zu pflegen.
 

Die Herausforderung

business solutions direkt bietet SAP Projekt- und Prozessberatung an. Mit dem Release von SAP S/4 HANA, sowie dem anhaltenden Wachstum in Themenfeldern wie Cloud, Mobility oder Predictive Maintenance, vollzieht sich auch im Unternehmen ein großer Umbruch und es besteht ein hoher Wachstumsdrang, welcher nach strategischem und personellem Umdenken verlangt. Dazu zählen für das Unternehmen ein homogenes Wachstum, der Ausbau des eigenen Portfolios und eine Stärkung des Kundenstamms. Für business solutions direkt ist Erfolg nur mit einem schlagkräftigen Team aus Experten/-innen möglich, die sich voll engagieren und gut zusammenarbeiten. Entscheidenden Anteil daran hat für bsd die Unternehmenskultur. Sie soll alle Mitarbeiter/-innen zusammenbringen und eine Atmosphäre schaffen, in der sich jeder wohlfühlt und sein Potenzial voll ausschöpfen kann. In der Start-up-Phase entstand bei business solutions direkt ein sehr persönliches und freundschaftliches Miteinander. Diese Kultur trotz Wachstums in einem schnelllebigen und konkurrenzgetriebenen Markt beizubehalten, ist die Herausforderung für das Unternehmen.
 

Der erste Schritt

Der erste Schritt bestand für das Unternehmen darin, seine Stärken zu identifizieren. Sie liegen innerhalb der Teams und deren Mitgliedern, die eine Art Schwarmintelligenz besitzen und sich durch hohe Leistungsbereitschaft auszeichnen. Eine weitere Stärke liegt in der empathischen Führungskultur, die sich nach den "Stufen der Wertschätzung" richtet: Empathie, Toleranz, Höflichkeit, Respekt und Achtsamkeit unterstützen den einzelnen dabei, seine Stärken in den Schwarm einzubringen. So ergänzen sich die Teammitglieder in ihren Fähigkeiten und Kompetenzen. Während die einen Neugier und der Drang nach Innovation auszeichnen, versteht sich ein anderer Teil besonders darauf, diese Impulse zu strukturieren und zu lenken. Nachdem die Stärken identifiziert waren, ging es im nächsten Schritt darum, mit welchen Maßnahmen diese erhalten und ausgebaut werden können.
 

Die Lösungen

Um ihre außergewöhnliche Unternehmenskultur beizubehalten und noch zu stärken, setzt business solutions direkt auf ein maßgeschneidertes Rekrutierungsverfahren. bsd ermuntert Interessierte dazu, sich nicht nur auf ausgeschriebene Stellenangebote zu bewerben, sondern ggfs. Initiativbewerbungen zu senden oder direkt mit den Verantwortlichen ins Gespräch zu kommen und individuelle Lösungen zu schaffen.
In Bewerbungsgesprächen transportiert das Unternehmen seine besondere Atmosphäre nach außen. So gelingt es, in der Regel Bewerbern/-innen in den Gesprächen für das Unternehmen zu begeistern. Auf der anderen Seite selektiert bsd aber auch stark. Ist ein/-e Bewerber/-in fachlich gut, passt aber nach Empfinden der Verantwortlichen menschlich nicht ins Unternehmen, wird die Person nicht eingestellt.
Darüber hinaus arbeitet das Unternehmen an dem Dreiklang „Vision-Mitarbeiter-Organisation“. Alle drei Bereiche werden an den Bedürfnissen der Mitarbeiter/-innen orientiert, wodurch ein starker Zusammenhalt geschaffen und das Team im Kern vereint wird. In regelmäßigen Abständen werden Workshops zur Bearbeitung der wichtigen Themen mit allen Mitarbeitern/-innen des Unternehmens durchgeführt, um gemeinsam eine kontinuierliche Verbesserung des Arbeitsalltags zu schaffen.
 

Das Ergebnis

Der Weg einer gezielten Rekrutierung hat sich für bsd ausgezahlt. Mit seinen derzeit 21 Mitarbeitern/-innen schafft es business solutions direkt, eine Unternehmenskultur zu leben, die Wachstum, Innovation und Begeisterung hervorruft. Der freundschaftliche Umgang unter allen Mitarbeitern/-innen zeigt sich in gemeinsamen Aktivitäten, häufig auch über den Feierabend hinaus.
Dennoch bleibt die Rekrutierung neuer Mitarbeiter/-innen für das Start-up weiterhin ein großes Handlungsfeld, insbesondere im Senior-Level-Bereich. IT-Fachkräfte werden stark nachgefragt und die Konkurrenz mit etablierten Unternehmen ist groß. Eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur ist ein Plus, mit dem KMU sich am Markt profilieren können.  
 

Kontakt:

Thijs Kretzberg
business solutions direkt GmbH
*thijs.kretzberg@direkt-gruppe.de

business
solutions
direkt GmbH

Selbstgesteuertes Lernen "Excellence in Learning"

Da Lernen immer essenzieller wird, setzt die Beiersdorf AG auf unterschiedliche digitale Lernformate und selbstgesteuertes, personalisiertes Lernen. In vielen Bereichen des Unternehmens wird eine Digitalisierung der Wissensvermittlung bereits umgesetzt oder sie befindet sich in der Planung – die Vermittlung von Wissen und das kontinuierliche Lernen der Mitarbeiter/-innen werden als wesentliche Voraussetzungen zur Sicherung eines langfristigen Erfolgs verstanden.
 

Die Herausforderung

Die digitale Transformation schafft eine Reihe von Herausforderungen im Lernumfeld. Neben der Tatsache, dass sich Trends immer schneller ändern und so eine stetige Anpassung von Nöten ist, ist zudem das Einbeziehen neuer Technologien – wie z.B. Analytics, Robotics, KI – im Lernumfeld herausfordernd. Durch die vielseitigen Veränderungen ergeben sich sowohl für die Mitarbeitende als auch für die Unternehmen neue Voraussetzungen. Erstere sind mit neuen Kompetenzmodellen konfrontiert und müssen sich den zusätzlichen bzw. veränderten Anforderungen stellen. Die Unternehmen hingegen sind in der Pflicht, das Lernumfeld entsprechend den neuen Anforderungen umzugestalten. Die Verantwortung, den Mitarbeitenden das Lernumfeld zu bieten, welches sie für ihre Entwicklung benötigen, liegt bei den Unternehmen. 
 

Der erste Schritt

Für die Beiersdorf AG ergeben sich aus den gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen folgende Handlungsschritte: Die Entwicklung neuer Lernkonzepte, die Einführung einer neuen Art der Zusammenarbeit in agilen Strukturen oder auf Kollaborationsplattformen sowie die Nutzung neuer und zukunftsweisender Technologien.
 

Die Lösungen

Diese Handlungsschritte sind feste Bausteine des Konzeptes „Excellence in Learning“. Folgende Ziele stehen dabei im Mittelpunkt:

1. Vermittlung von notwendigem Wissen mit unterschiedlichen Lernformaten
2. Aufbau einer Infrastruktur, die einen orts- und zeitunabhängigen Zugriff auf die Inhalte ermöglicht und eine agile und flexible Lernkultur fördert.

Innerhalb der Lernkultur muss eine Veränderung stattfinden, hin zu der Einstellung, dass Lernen notwendig und selbstverständlich ist. Die Offenheit, das Wissen zu teilen, macht eine Transparenz der Lerninhalte erst möglich. Diese Transparenz wiederum fördert die notwendige Lernkultur.
 

Das Ergebnis

Ein Learning Management System (LMS) schafft die Basis für Transparenz und einen einfachen Zugriff auf individualisierte Lerninhalte. Das LMS der Beiersdorf AG setzt sich aus vielfältigen Angeboten zusammen und bietet den Mitarbeitenden die Möglichkeit, passgenaue Lerninhalte abzurufen und sich mit Kollegen/-innen auszutauschen. E-Learning Angebote sind auf einzelne Zielgruppen zugeschnitten, Quizz Apps und Lernvideos bieten eine Vielfalt an Medien und ein interner „Sharepoint“ gibt den Mitarbeitenden die Chance, voneinander zu lernen.
 

Kontakt:

Christine Schurzfeld
Chief Learning Officer, Beiersdorf AG
Christine.Schurzfeld@Beiersdorf.com 

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Qualifizierung von Zuwanderern als Gewinn für Arbeitgeber und Arbeitsmarkt

Die Zuwanderung von Geflüchteten und das ungenutzte Leistungsvermögen von Ungelernten bergen ein enormes Potenzial für Arbeitgeber und Arbeitsmarkt. Arbeitgeber benötigen dringend Fachkräfte und müssen daher vermehrt Maßnahmen ergreifen, um die individuellen Kompetenzen dieser Menschen zu erkennen und zu fördern. Dabei darf der Fokus nicht nur auf dem Nutzen für das Unternehmen liegen, sondern sollte auch die Bedürfnisse, Chancen und Vorteile für die neuen Arbeitskräfte berücksichtigen. Als engagierter Personaldienstleister hat Randstad es sich zur Aufgabe gemacht, Geflüchtete und Ungelernte bei der Qualifizierung und dem Einstieg in einen Beruf zu unterstützen und ihren Kunden auf diesem Weg gut ausgebildete Arbeitskräfte zur Verfügung zu stellen.

 

Die Herausforderung

Zuwanderer und Geflüchtete sehen sich häufig großen Hürden gegenüber, wenn es darum geht, einen Job zu finden, in dem sie ihren individuellen Fähigkeiten entsprechend Fuß fassen und sich weiterentwickeln können. Auf der anderen Seite fordert der heutige Arbeitsmarkt von den Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität, gute strukturelle Bedingungen zum lebenslangen Lernen und Qualifizierungsangebote, die es ermöglichen, dem durch den demographischen Wandel erhöhten Wettbewerbsdruck bei der Fachkräftegewinnung zu begegnen. Randstad legt bei der Konzeption seiner Qualifizierungsprogramme Wert auf Aktualität und das Erkennen von Trends am Arbeitsmarkt, um seine Mitarbeiter/-innen so optimal auf die Bedürfnisse und die Ansprüche der heutigen Arbeitswelt vorzubereiten.
 

Der erste Schritt

Mit der Randstad Akademie hat das Unternehmen ein innovatives Angebot ins Leben gerufen, welches von der Einstufung der Fähigkeiten  über passgenaue Qualifizierungsmaßnahmen durch E-Learning und berufsbegleitendes Lernen bis hin zum Zertifikatserwerb eine umfassende Lösung für die Integration von Ungelernten und Zugewanderten in den Arbeitsmarkt bietet.
 

Die Lösungen

Anhand des Programms ‚Schritt für Schritt in die Logistik‘  stellte Dr. Christoph Kahlenberg beispielhaft die fünf Bausteine der Randstad Akademie vor. Im ersten Schritt werden in einem Qualifikationstest die Kompetenzen, kognitiven Fähigkeiten und Sprachkenntnisse der Teilnehmer/-innen eingeschätzt. Baustein 2 bietet allen Randstad Mitarbeitern/-innen eine E-Learning-Plattform, auf der sie ihre Deutschsprachkenntnisse ausbauen können. Die Plattform schließt eine enge persönliche Betreuung durch einen Coach oder eine/-n zertifizierte/-n Trainer/-in mit ein. Mit Videosimulationen lernen die Mitarbeiter/-innen in Schritt 3 die Prozesse in der Logistik visuell kennen und haben anschließend im E-Learning Logistik (Baustein 4) die Möglichkeit, ihr Wissen in verschiedenen Bereichen zu vertiefen. Sobald die so Geschulten über Randstad in einem Kundenunternehmen der Logistikbranche arbeiten,  hört ihre Weiterbildung jedoch nicht auf: Während ihrer Tätigkeit werden ihre praktisch erworbenen Kenntnisse dokumentiert. Abschließend können die Arbeitnehmer/innen beim TÜV Rheinland die  Prüfung zur Lagerassistenz ablegen (Schritt 5).
 

Das Ergebnis

Die individuelle und bedarfsorientierte Weiterbildung an der Randstad Akademie kommt damit sowohl Geflüchteten und Zuwanderern als auch An- und Ungelernten zu Gute. Für die einen dient sie dazu, sich eine gesicherte Existenz in der neuen Heimat aufzubauen, für die anderen ist es ein Weg, sich weiter zu qualifizieren und die eigene Beschäftigungsfähigkeit zu verbessern. Nicht zuletzt profitieren Randstads Kundenunternehmen und spätere Arbeitgeber der Ausgebildeten von deren neu gewonnenen Kompetenzen und ihrem Engagement. Darüber hinaus positioniert sich Randstad mit der unternehmensinternen Akademie als ein zukunftsorientiertes und gesellschaftlich engagiertes Unternehmen.

Kontakt:

Dr. Christoph Kahlenberg
Manager Randstad Akademie
Randstad Deutschland GmbH & Co. KG
*christoph.kahlenberg@randstad.de

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Qualifizierung mit dem Online-Campus

Der Qualifizierungsbedarf in Unternehmen steigt mit der Digitalisierung der Arbeit und erfordert von den Arbeitnehmern/-innen eine neue Lernhaltung. Lernbereitschaft und das Bestreben, Wissen ständig zu erweitern und zu teilen, werden als Grundhaltung eingefordert. Ein Unternehmen, das seine Belegschaft aktiv bei dem Erlernen neuer Informationen und Inhalte unterstützt, wird daraus Nutzen für die eigene Wettbewerbsfähigkeit ziehen. Auch die Mitarbeiter/-innen profitieren von Qualifizierungsmaßnahmen auf beruflicher sowie persönlicher Ebene. Deshalb setzen viele Unternehmen auf ein umfassendes Lern- und Qualifizierungsangebot, das geeignet ist, Wissen zu mehren, zu sichern und weiterzugeben. So stellt auch Jungheinrich seinen Mitarbeitern/-innen mit dem Jungheinrich Campus die Möglichkeit zur Verfügung, sich mit Blended Learning fortwährend zu entwickeln und weiterzubilden.

 

Die Herausforderung

Die digitale Transformation schafft eine Reihe von Herausforderungen im Lernumfeld. Neben der Tatsache, dass sich Trends immer schneller ändern und so eine stetige Anpassung von Nöten ist, ist zudem das Einbeziehen neuer Technologien – wie z.B. Analytics, Robotics, KI – im Lernumfeld herausfordernd. Durch die vielseitigen Veränderungen ergeben sich sowohl für die Mitarbeitende als auch für die Unternehmen neue Voraussetzungen. Erstere sind mit neuen Kompetenzmodellen konfrontiert und müssen sich den zusätzlichen bzw. veränderten Anforderungen stellen. Die Unternehmen hingegen sind in der Pflicht, das Lernumfeld entsprechend den neuen Anforderungen umzugestalten. Die Verantwortung, den Mitarbeitenden das Lernumfeld zu bieten, welches sie für ihre Entwicklung benötigen, liegt bei den Unternehmen. 
 

Der erste Schritt

Für die Beiersdorf AG ergeben sich aus den gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen folgende Handlungsschritte: Die Entwicklung neuer Lernkonzepte, die Einführung einer neuen Art der Zusammenarbeit in agilen Strukturen oder auf Kollaborationsplattformen sowie die Nutzung neuer und zukunftsweisender Technologien.
 

Die Lösungen

Diese Handlungsschritte sind feste Bausteine des Konzeptes „Excellence in Learning“. Folgende Ziele stehen dabei im Mittelpunkt:

1. Vermittlung von notwendigem Wissen mit unterschiedlichen Lernformaten
2. Aufbau einer Infrastruktur, die einen orts- und zeitunabhängigen Zugriff auf die Inhalte ermöglicht und eine agile und flexible Lernkultur fördert.

Innerhalb der Lernkultur muss eine Veränderung stattfinden, hin zu der Einstellung, dass Lernen notwendig und selbstverständlich ist. Die Offenheit, das Wissen zu teilen, macht eine Transparenz der Lerninhalte erst möglich. Diese Transparenz wiederum fördert die notwendige Lernkultur.
 

Das Ergebnis

Ein Learning Management System (LMS) schafft die Basis für Transparenz und einen einfachen Zugriff auf individualisierte Lerninhalte. Das LMS der Beiersdorf AG setzt sich aus vielfältigen Angeboten zusammen und bietet den Mitarbeitenden die Möglichkeit, passgenaue Lerninhalte abzurufen und sich mit Kollegen/-innen auszutauschen. E-Learning Angebote sind auf einzelne Zielgruppen zugeschnitten, Quizz Apps und Lernvideos bieten eine Vielfalt an Medien und ein interner „Sharepoint“ gibt den Mitarbeitenden die Chance, voneinander zu lernen.
 

Kontakt:

Christine Schurzfeld
Chief Learning Officer, Beiersdorf AG
Christine.Schurzfeld@Beiersdorf.com 

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Strukturelle Lösungen bei gesundheitlichen Einschränkungen von Mitarbeitern/-innen

Der demographische Wandel sorgt in vielen Unternehmen dafür, dass die Angebote im betrieblichen Gesundheitsmanagement weiterentwickelt und neue Wege gegangen werden. Hierbei steht nicht nur die Förderung präventiver Maßnahmen auf dem Plan. Um allen Mitarbeitern/-innen einen leistungsgerechten Arbeitsplatz zu bieten, werden zusätzlich immer mehr innovative Konzepte im betrieblichen Eingliederungsmanagement entwickelt. Auch das Familienunternehmen Otto Gehrckens GmbH & Co. KG sorgt mit seinem umfassenden BEM-Angebot dafür, dass Mitarbeiter/-innen mit gesundheitlichen Einschränkungen ihre Ressourcen optimal einbringen können. Ein Engagement, das 2017 mit dem BEM-Preis des Landes Schleswig-Holsteins ausgezeichnet wurde.

 

Die Herausforderung

Das inhabergeführte mittelständische Unternehmen besteht aus einer vielfältigen Belegschaft. So unterschiedlich die Mitarbeiter/-innen sind, so verschieden sind auch die Anforderungen an einen gesundheitsgerechten Arbeitsplatz. Die Herausforderung für das Unternehmen bestand darin, strukturelle Ansätze zu finden und ein Konzept zu entwickeln, welches über die Lösung des Einzelfalls hinausgeht.
 

Der erste Schritt

Die Otto Gehrckens GmbH & Co. KG setzte bei der Implementierung eines umfassenden BEM-Konzeptes an erster Stelle auf das gegenseitige Vertrauen zwischen Belegschaft und Unternehmen. So bietet das Unternehmen den Mitarbeitern/-innen ein BEM-Gespräch zur Klärung ihrer persönlichen gesundheitlichen Situation an. In diesem Gespräch, das auf freiwilliger Basis stattfindet, wird geprüft, inwieweit der Arbeitsplatz mit dieser Situation zu tun hat und überlegt, wie das Unternehmen zur Verbesserung der gesundheitlichen Situation beitragen kann. Des Weiteren wurden Mitarbeitern/-innen und Führungskräften Schulungen angeboten, die eine große Offenheit gegenüber den neuen Entwicklungen geschaffen und dafür gesorgt haben, dass alle Teile des Unternehmens ganzheitlich in die neuen Prozesse eingebunden wurden.
 

Die Lösungen

Das in der Kunststoffbranche angesiedelte Produktionsunternehmen entwickelte sein Gesundheitskonzept seither stetig weiter. Ein interner Stellenmarkt bietet den Mitarbeitern/  -innen die Möglichkeit, bei starker körperlicher Belastung an einen passenden Arbeitsplatz zu wechseln und so dem Unternehmen erhalten zu bleiben. In anderen Fällen genügt eine Unterstützung in Form von Hilfsmitteln, z.B. durch Stehpulte oder höhenverstellbare Tische. Außerdem bietet der Betrieb seinen Mitarbeitern/-innen auf die individuelle Lebenssituation abgestimmte Lösungen an. Dazu zählen in gegenseitigem Einvernehmen getroffene, flexible Arbeitszeitregelungen. Auf Wunsch kann Teilzeitarbeit – auch temporär - vereinbart und eine Umverteilung von Arbeit in Absprache mit den Kollegen/-innen ermöglicht werden.
Hinzu kommen präventive Maßnahmen wie die Durchführung von Gesundheitsworkshops, in denen die Belegschaft aktiv zur Weiterentwicklung des Gesundheitskonzeptes beitragen kann. Außerdem erhalten Mitarbeiter/-innen die Möglichkeit, an Vorträgen zu gesundheitsbezogenen Themen wie „Besser leben mit Schichtarbeit“ teilzunehmen.
 

Das Ergebnis

Durch die vielschichtigen Angebote im betrieblichen Gesundheits- und Eingliederungsmanagement konnte das Unternehmen bereits große Erfolge erzielen. Arbeitsabläufe können nun an die psychischen und physischen Möglichkeiten der Mitarbeiter/ -innen individuell angepasst werden. So wird Stress verringert und eine übermäßige Belastung verhindert. Arbeitszufriedenheit, Motivation und Mitarbeiterbindung konnten gesteigert werden. Die Mitarbeitergesundheit wird auch in Zukunft vom Unternehmen gefördert werden, indem Arbeitsplätze gesundheitsgerecht ausgestattet und umfassende BEM- und BGM-Angebote entwickelt werden.

Kontakt:

Petra Kuc-Fischer
Personalreferentin
C. Otto Gehrckens GmbH & Co. KG
p.kuc-fischer@cog.de

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Lebenslanges Lernen im Berufsleben 

Der demographische Wandel mit der einhergehenden Alterung der Belegschaft und der Verrentung größerer Alterskohorten stellt viele Unternehmen vor die Frage, wie sie das über die Jahre angesammelte Wissen bei einem Arbeitnehmerwechsel festhalten und an die nächsten Generationen weitervermitteln können. Rapide technologische und wirtschaftliche Entwicklungen erfordern Innovationen und Kreativität sowie die Bereitschaft, sich beruflich kontinuierlich weiterzubilden.

 

Die Herausforderung

Mit einem Mitarbeiteraltersdurchschnitt von 44 Jahren sieht sich das in der Metallindustrie ansässige Unternehmen mit einer entscheidenden Schwierigkeit konfrontiert: Ein großer Teil der Arbeitnehmer/-innen wird in den nächsten Jahren das Unternehmen altersbedingt verlassen. Um das vorhandene – und vor allem das informelle – Wissen zu sichern und den Wissenserwerb zu fördern, setzt ArcelorMittal Bremen auf ein Konzept, das lebenslanges Lernen in den Fokus stellt. Ziel war es, Lernblockaden zu beseitigen, die Motivation und die Einstellung zum Lernen zu verändern und ein positives Lern- und Altersklima im Unternehmen zu etablieren.
 

Der erste Schritt

Im Jahr 2013 startete ArcelorMittal Bremen gemeinsam mit der Jacobs University ein vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördertes Projekt, welches lebenslanges Lernen nachhaltig in das Berufsleben integrieren soll. Das Herzstück des Projektes ist die Entwicklung einer Toolbox. Diese soll Mitarbeiter/-innen unterstützen und motivieren, sich neues Wissen anzueignen und das vorhandene Wissen zu bewahren. Die Mitarbeiter/-innen wurden von Beginn an in das Projekt einbezogen und über verschiedene Kanäle informiert. Die Beteiligung erfolgte auf freiwilliger Basis.
 

Die Lösungen

Mit Hilfe der Toolbox, die von Lernfitnesstrainings über Lernbegleitung bis hin zu einem Onlinetool zur Messung der Lernkompetenz diverse Werkzeuge enthält, schafft es ArcelorMittal Bremen, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich an das Thema lebenslanges Lernen heranzuführen. Besonders unterstützend wirkte dabei die Einbeziehung der Führungskräfte im Rahmen des Workshops „Lernen ermöglichen“. Die Trainingsreihe schafft das nötige Verständnis für die Wichtigkeit des lebenslangen Lernens.

Eine Lernberatung steht jedem Mitarbeiter, der vor einer größeren lernbezogenen Herausforderung steht, unterstützend zur Seite. Bewährt hat sich auch die Verbreitung von Lerninhalten in Form von Vlogs (Serie von Videoclips), die das Unternehmen selbst erstellt hat und darin in attraktiver Kurzform theoretische und wissenschaftliche Inhalte anhand von Beispielen aus der Produktionspraxis anschaulich vermittelt.
 

Das Ergebnis

Das Konzept von ArcelorMittal Bremen hat bereits einiges bewirkt. So wissen Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte stets, an wen sie sich bei Fragen zu dem Thema lebenslanges Lernen wenden können. Mit den Werkzeugen der Toolbox sind Mitarbeiter/-innen außerdem dazu in der Lage, Lernblockaden zu lösen und somit erfolgreich und stressfrei neues Wissen zu erlernen. 

Die neue Offenheit gegenüber lebenslangem Lernen und Wissenstransfer sorgt dafür, dass ArcelorMittal Bremen immer weiter an neuen Ideen und Maßnahmen in diesem Bereich arbeitet.

Kontakt:

Dr. Jana Loos
ArcelorMittal Bremen GmbH
*jana.loos@arcelormittal.com

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Mittal
Bemen

Airbus setzt mit „HR 4.0“ auf den Schlüsselfaktor Mensch

„Human Relations 4.0“ heißt das interne Projekt bei Airbus, das die Veränderungen für die Mitarbeiter/-innen infolge der digitalen Transformation im Unternehmen begleiten soll. HR hat die Aufgabe, diesen Prozess zu begleiten und voranzutreiben. Es geht dabei nicht in erster Linie um Technik, sondern viel mehr um die Menschen, die den Wandel mittragen sollen. Mitarbeiter/-innen müssen für die Luftfahrtindustrie 4.0 qualifiziert, Arbeitsplätze und deren Umfeld entsprechend gestaltet werden. Da noch niemand weiß, wohin die Reise genau gehen wird, ist das Projekt als Prozess „in Progress“ mit mehreren vernetzten Komponenten angelegt.
 

 

Die Herausforderung

Die Automatisierung ist in der Produktion auf dem Vormarsch. Komplexe Lieferketten durch ganz Europa, die USA und China verursachen hohe Transportkosten, könnten aber durch digitale Lösungen wie Big Data, Arbeiten in der Cloud und vor allem den 3D Druck, der eine passende Produktion vor Ort ermöglicht, gesenkt werden. Eine Vision, wie die Produktion zukünftig aussehen könnte, gibt es schon: digitale Steuerung der Produktion von der Planung mit dem Kunden über den Einsatz von Robotik bis zur Fertigstellung. Qualifizierung der Mitarbeiter/-innen spielt eine wichtige Rolle, um alle in die digitale Zukunft mitzunehmen. „Wir müssen mehr und besser qualifizieren und wir müssen neue Berufsbilder schaffen“, sagt Detlef Backmeier, Competence & Workforce Strategy Manager bei Airbus.
 

Der erste Schritt

Bei der Umsetzung der digitalen Transformation setzt Airbus mit dem Programm „HR 4.0“ auf den Schlüsselfaktor Mensch. Zentrale Fragen sind:

  • Wie qualifizieren wir unsere MA für die Industrie 4.0?
  • Welche Kompetenzen sind erforderlich?
  • Wie verändern sich Berufsbilder und MA-Profile?
  • Wie gestalten wir Arbeitsplätze und wie die Beteiligung der MA an Entscheidungen?
  • Wie nutzen wir in Zukunft Daten, wem gehören diese und in welchem Kontext können sie von wem ausgewertet und verwendet werden?
  • Was bedeutet ‚digitale Ethik‘ im Kontext der technologischen Transformation?


Die Umsetzung des Programmes soll über die Projektstrukturen erfolgen. Dazu arbeiten die Treiber vernetzt zusammen und binden auch Externe in ihr Netzwerk ein. Mitarbeiter/-innen, Betriebsrat und Gewerkschaften werden aktiv am Prozess beteiligt.
 

Die Lösungen

Airbus hat mit dem Programm „HR 4.0“ drei Säulen etabliert, die den Change Prozess auf den Weg bringen sollen. Ein institutionenübergreifendes Netzwerk interner und externer Experten/-innen zu HR 4.0 und Industrie 4.0 identifiziert relevante Themen, integriert Experten, initiiert sogenannte Lab Sessions und begleitet eine konsistente Kommunikation an die Mitarbeiter. In einer sog. Learning and Exploration Factory werden HR 4.0-Konzepte mit dem Fokus auf Qualifizierung und Arbeit entwickelt sowie innovative Konzepte zur Arbeitsplatzgestaltung und zur Qualifizierung der Mitarbeiter/-innen getestet und evaluiert.


Das ‚Kulturprogramm’ Pulse begleitet den cultural change. Es wird im gesamten Unternehmen ausgerollt und transportiert die Zukunftsvision des Unternehmens sowie eine gemeinsame Unternehmenskultur. ‚Pulse‘ zielt darauf ab, dass die Mitarbeiter/-innen ihre Einstellung zur Arbeit verändern und mehr Eigenverantwortung übernehmen. So organisieren sie z. B. ihre Lernpfade in dem hauseigenen Fortbildungsangebot selbstständig und können dabei zunehmend auf integrierte E-Learning-Angebote zurückgreifen. Führungskräfte werden in einer LeadershipGarage auf die digitale Zukunft und Führung 4.0 vorbereitet.


Um den Kulturwandel in alle Altersgruppen zu tragen, gab es einen Hackathon für MA unter 30 Jahren und für MA, die älter als 50 sind. Letztere stellen heute knapp ein Drittel der Belegschaft. Die altersmäßig am stärksten gemischten Gruppen haben die besten Ergebnisse gebracht. Einen zweiten Hackathon wird für MA im Alter von 30 und 50 Jahren geben.
 

Das Ergebnis

Das Projekt „HR 4.0“ startete im Januar 2017 und ist Teil eines umfassenden Umstrukturierungsprozesses bei Airbus. Ein Großunternehmen mit allein 16.000 Beschäftigten im Werk Hamburg-Finkenwerder zu bewegen, braucht Zeit. Noch ist es sicherlich zu früh, um von Umsetzungserfolgen zu sprechen. Der Kulturwandel ist als ein längerfristiger Prozess angelegt, der auf Vertrauen basiert und den die Mitarbeiter/-innen mitgestalten. Airbus hat mit „HR 4.0“ Freiräume geschaffen, um neues Arbeiten vorauszudenken und zu erproben und ggf. im Unternehmen zu verankern.

Kontakt:

Detlef Backmeier
Airbus Operations GmbH
*detlef.backmeier@airbus.com

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