Zukunftsorientiertes Personalmanagement –
Regionale Partner mit Best Practices

Das Chocoversum Hamburg begeistert seit 2011 Schokoladenliebhaber/-innen und zeigt anschaulich den Weg von der Kakaobohne zur Tafel Schokolade. Neben der Schokolade ist auch das Thema Digitalisierung ein wichtiges Thema für das Unternehmen. Und so stellte sich die Frage: Wie lässt sich Digitalisierung so gestalten, dass sie nicht nur effektiv, sondern auch nachhaltig ist? Wie kann eine Lösung gefunden werden, die von allen Mitarbeitenden mitgetragen wird - unabhängig von Generation, Kompetenzlevel und Arbeitsbereich, ob im Büro oder im direkten Kundenkontakt.

Das Chocoversum Hamburg stand vor der Herausforderung, eine interne Kommunikation zu etablieren, die alle Mitarbeitenden zuverlässig erreicht - sowohl Bürokräfte als auch Kollegen/-innen in Teilzeit, die im direkten Kontakt mit Kunden/-innen und Besuchergruppen stehen. Die bestehenden Kommunikationswege waren nicht transparent und zuverlässig. Zudem fehlte ein strukturiertes digitales Wissensmanagement, das den Informationsfluss und die Wissensweitergabe nachhaltig sicherstellt und die unterschiedlichen Bedürfnisse der Teams berücksichtigt.

Die Idee war, dass eine Software-Lösung helfen könnte, die interne Kommunikation zu verbessern. Im ersten Schritt holte die Geschäftsführerin Stephanie Schaub sich Unterstützung durch das INQA-Coaching-Förderprogramm und die agile Organisationsberaterin Nina Siessegger. Statt eine Standardlösung von oben einzuführen, wurden von Beginn an Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen in den Prozess eingebunden, um die tatsächlichen Bedürfnisse zu identifizieren und gemeinsam eine passende Lösung zu finden.

Es wurde ein sechsmonatiger co-kreativer Prozess durchgeführt, der nach agilen Prinzipien in drei Iterationen strukturiert wurde. Für den Prozess wurde ein Lab-Team zusammengestellt, das aus Vertreterinnen verschiedener Bereiche bestand. Jede Iteration startete mit einem gemeinsamen Planning und dann machte sich das Lab-Team an die Arbeit. Zum Abschluss der Iteration wurde jeweils ein Review und eine kurze Retrospektive durchgeführt.

Diese ganzheitlichen Maßnahmen gewährleisten eine nachhaltige Implementierung des Programms.

Nach sechs Monaten konnte eine passgenaue App-Lösung für Wissensmanagement und Mitarbeitendenkommunikation identifiziert werden - vom Team für das Team entwickelt. Zur Zeit wird die App befüllt und fertig eingerichtet. Sie soll direkt von Anfang an attraktiv sein und einen Mehrwert für den Mitarbeitenden bieten. Um sicherzustellen, dass die App auch nach dem ersten Aufsetzen nur aktuelle und gut strukturierte Informationen bereitstellt, wird ein Konzept zur Pflege und für Verantwortlichkeiten entwickelt.

Besonders wertvoll: Die Beteiligung der Mitarbeitenden hat nicht nur zu einer qualitativ hochwertigen Lösung geführt, sondern auch die Grundlage für eine hohe Akzeptanz im Alltag geschaffen. Die Digitalisierung wurde nicht als aufgezwungene Maßnahme wahrgenommen, sondern als gemeinsamer Entwicklungsprozess.

Über den unmittelbaren Nutzen für die interne Kommunikation hinaus hat der partizipative Ansatz auch die Mitarbeitendenzufriedenheit gesteigert und das Employer Branding gestärkt. Das Chocoversum hat sich als lernende Organisation etabliert, in der digitale Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Für den Prozess hat das Chocoversum das Förderprogramm der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) genutzt. 80% der Kosten werden durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales gefördert.

Das Projekt "Bleib länger" zielt darauf ab, das Wissen und die Erfahrung älterer Mitarbeitender zu bewahren und gleichzeitig eine nachhaltige Unternehmenskultur zu fördern. Mit Fokus auf die Generation 60+ und Orientierung für 50-Jährige zeigt die HDI Group, wie generationenübergreifende Zusammenarbeit gelingen kann. Das Unternehmen sieht in der Implementierung einer altersspezifischen Personalstrategie eine Möglichkeit, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.

Bis 2030 wird ca. ein Drittel der Belegschaft der HDI Group in den (Vor-)Ruhestand treten. Dazu tragen auch klassische Ausstiegsmodelle wie Altersteilzeit bei, die für das Unternehmen zudem mit gestiegenen Kosten verbunden sind. Gleichzeitig erschwert es der Fachkräftemangel, neue Mitarbeitende zu rekrutieren. Neue Chancen für eine Weiterbeschäftigung älterer Mitarbeitender bietet hingegen der Wegfall der Hinzuverdienstgrenze bei Rentenbezug seit 2023. Die Situation erforderte ein Umdenken und eine neue Sicht auf die Potenziale älterer Mitarbeitender. Die Herausforderung bestand darin, eine nachhaltige Personalstrategie zu entwickeln, die ältere Mitarbeitende hält und gleichzeitig junge Generationen einbezieht.

Die Projektinitiatorinnen präsentierten ihre Idee im Dezember 2023 den personalverantwortlichen Vorständen der HDI Group. Die Zustimmung und ein erstes Budget ermöglichten den Start. Ein Projektteam, bestehend aus Mitarbeitenden aus Group People & Culture und Group Communications, wurde gebildet, und ein detaillierter Projektplan aufgestellt, der erste Maßnahmen und klare Ziele definierte.

Zum Projektstart Anfang 2024 wurden Mitarbeitende befragt, um ihre Bedürfnisse und Wünsche zu ermitteln. Parallel eignete sich das Projektteam das notwendige Fachwissen zu Rentenübergängen an. Auf dieser Grundlage wurden verschiedene Maßnahmen entwickelt. Auf organisationaler Ebene wurden Ideen in Fokusgruppen bewertet, bevor das Projekt in eine Pilotphase von März bis Juni 2025 überging. Danach beginnt die Umsetzungsphase, in der das Konzept dauerhaft in die Unternehmenskultur integriert wird.

Das Projektteam übernahm den Aufbau des notwendigen Know-hows, die Entwicklung spezifischer Maßnahmen sowie die Begleitung der Umsetzung und Evaluation. Es wurden Fokusgruppen zur Bewertung von Konzepten eingerichtet. Die Pilotphase diente der Erprobung und begleitenden Evaluierung.

Die Umsetzung basiert auf vier zentralen Säulen:

Diese ganzheitlichen Maßnahmen gewährleisten eine nachhaltige Implementierung des Programms.

Die bisherigen Ergebnisse des Programms zeigen eine deutliche Verbesserung in der Wahrnehmung und Wertschätzung älterer Mitarbeitender. Mitarbeitende über 60 fühlen sich stärker gesehen und anerkannt. Themen rund ums Altern wurden als fester Bestandteil in interne Formate wie die Culture Days und Gesundheitstage integriert, um den Austausch und die Sensibilisierung für altersbezogene Herausforderungen weiter zu fördern. Darüber hinaus konnte eine neue Bewusstseinsbildung erreicht werden, die dazu beiträgt, Vorurteile abzubauen und den Dialog zwischen den Generationen aktiv zu stärken.

Die zentralen Erfolgsfaktoren für eine langfristig positive Resonanz liegen dabei in der Anerkennung des Mehrwerts älterer Mitarbeitender für die Unternehmenskultur, der Schaffung flexibler und rechtssicherer Modelle für die Weiterbeschäftigung im Rentenalter sowie in der Förderung des generationsübergreifenden Wissenstransfers als Schlüssel für eine nachhaltige und zukunftsorientierte Zusammenarbeit.

Wir haben ein faires und transparentes Karrieresystem geschaffen, das Ungleichbehandlung strukturell verhindert. Wir orientieren uns bei alphaQuest am Wert der Stärkeorientierung und möchten den Menschen in unserem Team die Gelegenheit geben, sich auf Grundlage ihrer persönlichen Talente und ihrer individuellen Lebenssituation stetig weiterentwickeln zu können. Dazu haben wir bewusst uns von den klassischen Personalentwicklungskonzepten unserer Branche abgewendet und ein diesen Werten entsprechendes eigenes System entwickelt, das wir inzwischen seit etwa zehn Jahren einsetzen.

Wir bewegen uns als Digitalisierungsberatung in der Schnittstelle von Consulting und IT. Hier sahen wir uns mit mehreren Herausforderungen konfrontiert:

Wir haben zunächst die grobe Struktur festgelegt: Es sollte ein Karrieresystem mit festen Stufen geben, die klare inhaltliche Anforderungen beinhalten. Gleichzeitig sollten die Gehälter einer Stufe rein fix und marktüblich sein. Durch Benchmarking konnten wir relativ schnell die konkreten Gehälter festlegen, die Anforderungen wurden parallel von einem Team alphaQuest Mitarbeitenden mit unterschiedlichen Positionen erarbeitet, mit unserer Geschäftsführung besprochen, um schließlich von allen bei alphaQuest evaluiert und beschlossen zu werden.

Wir haben ein Karrieresystem aus zehn Stufen (Associate bis Architect) entwickelt und jede einzelne Stufe mit klar messbaren Anforderungen sowie einer grundsätzlichen Erwartungshaltung versehen. Diese Anforderungen sind jederzeit einsehbar und unsere Kollegen/-innen können damit ihren "Karriereplan" selbst entwickeln und voranbringen.

Jede dieser Karrierestufen ist mit einem Festgehalt verbunden, das alle Mitarbeitenden dieser Stufe erhalten. Somit sind auch die Gehälter innerhalb unseres Unternehmens vollständig transparent.

Eine Karriereentwicklung kann jederzeit von den einzelnen Personen selbstständig über ein Intranet-Tool angestoßen werden. Dazu muss lediglich eine kurze schriftliche Begründung eingereicht werden, die die Erfüllung der jeweiligen Kriterien widerspiegelt. In nahezu allen Fällen passt dieser Antrag und die Karriereentwicklung findet ohne Jahresgespräch oder anderer – potenziell verzerrender Entscheidungsmethoden – statt.

Wir haben weiterhin eine Vielzahl verschiedener Personal- und Feedbackgespräche (inkl. Mentoring, Coaching, etc.), allerdings fokussieren diese ausschließlich auf die persönliche Entwicklung unserer Mitarbeitenden – eine Entscheidung über Karrierestufen findet dort niemals statt.

Auch gibt es keine Unterscheidung zwischen Management- und fachlicher Karriere. Wer für unser Unternehmen Verantwortung übernehmen möchte, kann das jederzeit tun und wir unterscheiden beim Gehalt nicht zwischen diesen Arbeitsbereichen. Entsprechend können problemlos auch eine Zeitlang Managementaufgaben übernommen werden und anschließend wieder in die fachliche Laufbahn zurückgewechselt werden.

Diese ganzheitlichen Maßnahmen gewährleisten eine nachhaltige Implementierung des Programms.

Das System ist seit vielen Jahren bei uns im Einsatz und wir sehen eine Vielzahl messbarer Erfolge:

Das Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf (UKE) stellte sich der Herausforderung, die Arbeitszeiten für Pflegefachpersonen flexibler zu gestalten und gleichzeitig die interprofessionelle Zusammenarbeit zwischen Pflegefachpersonen, pflegenahen Berufsgruppen und Ärzt:innen zu optimieren. Die Bedarfe der Mitarbeitenden in unterschiedlichen Lebensphasen stellten dabei eine besondere Anforderung dar. Um neue Dienstzeiten zu etablieren, zeigte sich schnell die Relevanz, stationsinterne Prozesse zwischen den Berufsgruppen zu berücksichtigen. Die Herausforderung bestand darin, den Mitarbeitenden lebensphasenorientierte und flexible Dienstzeiten zu ermöglichen und zeitgleich die stationsindividuellen Prozesse zu optimieren.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, initiierte das UKE 2019 das Projekt "Arbeiten 5.0" im Rahmen seines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. 2021 wurde das Modell auf ausgewählten Pilotstationen über sechs Monate hinweg getestet und evaluiert. Die Erkenntnisse aus dieser Phase wurden genutzt, um die Arbeitszeitmodelle weiterzuentwickeln, anzupassen und auf viele weitere Bereiche auszurollen.

Das Projekt "Arbeiten 5.0" verfolgt zwei zentrale Ansätze:

Das Projekt "Arbeiten 5.0" wurde 2024 mit dem Deutschen Demografie Preis in der Kategorie "Zukunft der Arbeit" ausgezeichnet. Mittlerweile ist das Modell auf allen psychiatrischen und somatischen Stationen sowie in den Ambulanzen, Tageskliniken und Funktionsbereichen des UKE etabliert und wird von der Techniker Krankenkasse gefördert. Die Auswirkungen des Projekts werden von der Universität Hamburg (Hamburg Center of health economics) in einer Implementierungsstudie untersucht. Es wird davon ausgegangen, dass folgende Ziele durch das Projekt erreicht werden:

Das Erfolgsmodell zeigt, wie lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle die Attraktivität des Pflegeberufs steigern und zur Gesundheitsförderung der Mitarbeitenden beitragen können.

Die EU-Richtlinie stellt einen Mindeststandard dar, die Mitgliedsländer können aber in ihren Gesetzen Anforderungen stellen, die darüber hinausgehen. Außerdem hat die Richtlinie viele Regelungs- bzw. Definitionslücken, die entweder von den nationalen Gesetzen oder später auf betrieblicher Ebene geschlossen werden müssen. Aufgrund der Komplexität des Themas sehen wir dringenden Bedarf, sich rechtzeitig vorzubereiten, um die Anforderungen erfüllen zu können. Dabei schießen wir allerdings bildlich gesprochen "auf bewegliche Ziele2. 

Was haben wir als erstes unternommen, um den Stein ins Rollen zu bringen?
Als erstes haben wir die Anforderungen der EU-Richtlinie analysiert und unseren Vorständen und Betriebsräten vorgestellt. Daraufhin haben wir ein groupweites Projekt aufgesetzt, in das wir die Betriebsräte von Anfang an eng eingebunden haben.

Im Anschluss an die Einführung der neuen Jobarchitektur werden wir uns ein neues Vergütungssystem für die außertariflichen Mitarbeitenden geben, welches die Anforderungen der EU-Richtlinie bzw. des Gesetzes erfüllen wird. Auch für die tariflich eingruppierten Mitarbeitenden sind übertarifliche Vergütungsbestandteile zukünftig zu reglen, sofern hierfür bisher keine Regelungen bestehen. Bei den Tarifverträgen gehen wir davon aus, dass diese Diskriminierungsfrei sind. Sollte dies im Einzelfall nicht so sein, obliegt es den Tarifvertragsparteien hier Abhilfe zu schaffen.

Wir werden im Endergebnis mindestens drei neue Betriebsvereinbarungen haben:
1.    Job Architektur
2.    Vergütungssystem
3.    Erfüllung der Berichtspflichten und der individuellen Auskunftsverfahren

Die Herausforderung bestand darin, trotz der Dominanz großer Unternehmen im Recruiting-Bereich eine Lösung zu finden, um als mittelständisches Unternehmen in der Energiebranche auf sich aufmerksam zu machen und gleichzeitig die richtigen, motivierten Auszubildenden zu gewinnen. Wo und wie sprechen wir potentielle Bewerber:innen an, wie werden wir als Hidden Champion sichtbar? HPS ist den Endkunden und als KMU in der Region nicht bekannt. Im Laufe des Jahres 2017 suchte das Unternehmen potentielle Bewerber:innen für den Ausbildungsberuf „Elektroniker:in für Betriebstechnik“. Herkömmliche Rekrutierungswege wie Printanzeigen und Messen hatten nicht den gewünschten Erfolg gebracht und wurden zunehmend weniger effektiv, da sie nicht die Zielgruppe ansprachen, die das Unternehmen benötigte.

Der erste Schritt war eine ehrliche Analyse der bisherigen Rekrutierungsmethoden und die Erkenntnis, dass ein Umdenken erforderlich war. Mit Unterstützung einer externen Marketing-Beratung wurde in einem Workshop die Strategie für einen neu aufzubauenden Online-Auftritt mit Schwerpunkt Social Media erarbeitet. Zielgruppe, relevante Plattformen, Art des Auftritts, Themen und nötige Maßnahmen wurden festgelegt, das CI erarbeitet und verschiedene Rahmenbedingungen wie die zeitliche Planung der Postings, der grundsätzliche Aufbau der Contentpläne oder auch die musikalische Untermalung besprochen.

Der Start erfolgte 2017 auf YouTube, das laut Geschäftsführer Michael Grenz die "Bibel" des Internets ist. Eine Präsenz auf einem eigenen Kanal hält er für zwingend notwendig, ebenso wie regelmäßige Posts. Jede Woche veröffentlicht der Betrieb ein Bild-Posting und ein Video. Im gleichen Jahr starteten auch die Aktivitäten auf Facebook, das damals noch der wichtigste Kanal war, um potenzielle Azubis direkt anzusprechen. Inzwischen dient es eher dazu, Eltern und Lehrkräfte als Multiplikatoren/-innen zu gewinnen. So wurde ein erster Grundstein für die Social-Media-Rekrutierung gelegt.

Im Laufe der Zeit wurde das Social-Media-Recruiting auf verschiedene Plattformen ausgeweitet, darunter Instagram und TikTok. Es wurden nicht nur Videos zur Unternehmensvorstellung und zum Azubi-Alltag produziert, sondern es wurde auch gezielt die Sprache angepasst, um die Zielgruppe direkt anzusprechen. LinkedIn wurde als entscheidender Kanal für den Business Auftritt identifiziert, um die Sichtbarkeit des Unternehmens zu erhöhen und authentische Einblicke zu gewähren. Immer neue Apps wie Snapchat und Reddit sowie die Wanderung der Nutzer/-innen von einem zum nächsten Medium machen es erforderlich, stetig am Ball zu bleiben.

Ein Einstieg in die Social Media Rekrutierung ist nicht eben nebenbei gemacht, sondern erfordert sorgfältige Planung. So müssen die zeitlichen Ressourcen und das entsprechende Budget zur Verfügung gestellt werden. Außerdem ist es notwendig, einen Großteil der Belegschaft mit einzubinden, um eine persönliche und authentische Präsenz zu schaffen.

Die Belegschaft wurde über die neue Strategie informiert und aktiv eingebunden: Es wurde fotografiert, gedreht, interviewt, neue Themen wurden gesammelt. Außerdem ist eine professionelle Vorbereitung der Kommunikationskanäle wichtig: Corporate Design, Logo-Platzierung, Musikauswahl und Zielgruppendefinition müssen festgelegt werden, das Unternehmen sollte sich auf einen Rhythmus der Veröffentlichung festlegen, damit es vom Algorithmus honoriert wird, und bei allen Aktivitäten konsequent auf ein einheitliches CI achten.

Nach nunmehr etwas mehr als 6 Jahren hat HPS einen umfassenden Social Media Auftritt aufgebaut, bestehend aus den Säulen YouTube, Meta und TikTok, auf vertrieblicher Seite zusätzlich noch LinkedIn. Interessierte Bewerber/-innen können sich im Vorwege umfassend und ausführlich über die Hanseatic Power Solutions GmbH informieren. Das Unternehmen erreicht nicht nur Schüler/-innen sondern auch deren Eltern, Lehrer und generell interessierte Menschen. Nicht nur alle Auszubildenden der letzten Jahre haben bestätigt, dass sie über unseren Social Media Auftritt auf HPS aufmerksam geworden sind, auch die letzten Einstellungen von Facharbeiter:innen erfolgte auf diesem Weg. Vor allem der Wandel von einer sehr stark männlich dominierten Belegschaft hin zu einer sehr heterogenen ist hier gefördert worden. Flankiert wird der Online-Auftritt durch vielfältige weitere Maßnahmen wie z. B. verstärkte Zusammenarbeit mit regionalen Schulen, Teilnahme an und/oder Sponsoring von verschiedenen Veranstaltungen, Vereinsarbeit etc pp.

Das nachhaltige Ergebnis ist, dass die Hanseatic Power Solutions GmbH in jedem Jahr alle Ausbildungsplätze erfolgreich besetzen kann und damit den Grundstein für eine erfolgreiche Personalentwicklung legt.

Wie schafft man faire Gehälter in einer selbstorganisierten Struktur, in der keine Führungskräfte mehr über Gehaltsthemen entscheiden? Diese Frage stellte sich oose im Jahr 2014 als die bestehenden Gehaltsstrukturen zunehmend in die Kritik gerieten. Die damals gültigen Regelungen, geprägt von individueller Verhandlung und wirtschaftlicher Gesamtbetrachtung, führten zu Intransparenz, Ungleichheit und Unzufriedenheit. Unterschiedliche Gehälter für gleiche Tätigkeiten, große Spannweiten innerhalb von Rollen und das Fehlen eines Mechanismus zur Korrektur von Ungerechtigkeiten waren die zentralen Kritikpunkte.

Um das Thema anzugehen, bildeten fünf freiwillige Kollegen/-innen aus unterschiedlichen Rollen einen Arbeitskreis. Mit Hilfe eines widerstandsintegrierenden Entscheidungsverfahrens und der Zustimmung des gesamten Teams wurde der Grundstein für die Entwicklung eines neuen, fairen Gehaltsmodells gelegt. Ziel des Teams war es, ein Modell zu entwickeln, das die Bedürfnisse aller berücksichtigt und im Unternehmen breite Akzeptanz findet

1. Basisgehalt pro Rolle: Jede Rolle hat ein festgelegtes Gehalt als Ausgangspunkt.

2. Nicht beeinflussbare Formel: Bestimmte Faktoren, wie zum Beispiel Betriebszugehörigkeit, werden in einer transparenten und festen Formel berücksichtigt.

3. Selbstbestimmter Anteil: Ein Teil des Gehalts kann von den Mitarbeitenden selbstständig, aber nach einem festgelegten Prozess, festgelegt werden.

4. Inflationsausgleich: Automatische Anpassungen an die Lebenshaltungskosten.

5. Gewinnausschüttung: Eine anteilige Verteilung von Unternehmensgewinnen.

6.Zusätzliche Urlaubstage: Ab dem 31. Lebensjahr gibt es jährlich 0,5 zusätzliche Urlaubstage.

Zusätzlich wurde ein Gehaltskreis gegründet, der sich kontinuierlich mit der Anpassung und Weiterentwicklung des Modells beschäftigt.

Das neue Gehaltsmodell hat nicht nur für mehr Transparenz und Gerechtigkeit gesorgt, sondern auch die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden gestärkt. Das System ist dynamisch und wird durch den Gehaltskreis regelmäßig überprüft und angepasst. Damit hat oose eine nachhaltige Lösung geschaffen, die die Prinzipien der Selbstorganisation mit den Anforderungen an Lohngleichheit verbindet. Dem Unternehmen ist es gelungen, mit Hilfe partizipativer Prozesse ein innovatives Modell mit fairen Gehaltsstrukturen zu etablieren.

In einem Betrieb mit 93 Mitarbeitenden aus 10 verschiedenen Nationen und einem Drei-Schicht-System war es schwierig, alle Mitarbeitenden zeitnah und umfassend zu schulen. Besonders Pflichtschulungen wie Hygienevorschriften oder Arbeitssicherheitsgesetze verursachten erheblichen Zeitaufwand. Sprachbarrieren und wiederkehrende Inhalte führten zusätzlich zu einem erhöhten Schulungsaufwand für die Qualitätsmanagerin Theres Schröter.

Theres Schröter identifizierte die Hauptprobleme als Zeitfresser durch repetitive Schulungen und Sprachbarrieren. In einem Pilotprojekt entschied sich die Landmolkerei, auf das KI-gestützte "Wissenspotenzial.de-Verfahren"© zu setzen, das von Katrin Grossmann und dem Lernarchitekten Bernd Wiest entwickelt wurde. Der Fokus lag darauf, Erfahrungswissen durch Interviews und Videoaufnahmen zu erfassen und didaktisch aufzubereiten.

Um die Herausforderungen effizient zu meistern, wurden mehrere innovative Maßnahmen eingeleitet. Zunächst wurde Künstliche Intelligenz (KI) eingesetzt, um Sprachbarrieren in der multikulturellen Belegschaft zu überwinden. Dies ermöglichte schnelle und kostengünstige Übersetzungen der Lerninhalte in die jeweils benötigten Sprachen, sodass alle Mitarbeitenden die Schulungsinhalte verstehen konnten.

Ein zentrales Element der Lösung war die Entwicklung sogenannter Smart-Clips oder Lernnuggets. Diese kurzen, prägnanten Videos vermitteln Schlüsselwissen zu Themen wie Hygienemaßnahmen und Sicherheitsvorschriften auf anschauliche Weise. Die Inhalte sind so aufbereitet, dass sie leicht verständlich und ansprechend präsentiert werden.

Um den Zugang zu den Lerninhalten zu erleichtern, wurden QR-Codes an strategisch wichtigen Orten, wie beispielsweise an den Waschbecken, integriert. Mitarbeitende können diese Codes scannen und erhalten so direkt am Arbeitsplatz Zugang zu relevanten Informationen, wie etwa Anleitungen zum richtigen Händewaschen.

Darüber hinaus wurden Prüfungsfragen eingeführt, um den Lernerfolg zu evaluieren und zu sichern. Dieses Vorgehen ermöglicht eine kontinuierliche Erfolgskontrolle und trägt dazu bei, dass das Wissen langfristig im Gedächtnis der Mitarbeitenden verankert bleibt.


Schließlich wurde eine digitale Lernplattform genutzt, um die Schulungsinhalte effizient und flexibel zu verteilen. Diese Plattform gewährleistet, dass alle Mitarbeitenden – unabhängig von Schichtzeiten oder Arbeitsort – Zugang zu den Schulungen haben. Die Kombination dieser Maßnahmen führte zu einer signifikanten Steigerung der Effizienz und Nachhaltigkeit der Wissensvermittlung.

Die Kohrener Landmolkerei hat mit den Smart-Clips eine nachhaltige Lösung gefunden, die Wissen jederzeit und überall zugänglich macht. Die Lerninhalte sind ansprechender und nachhaltiger, da sie das "Warum" hinter den Vorschriften klar aufzeigen.

Das Best Practice zeigt, wie KI die Arbeitswelt revolutioniert, indem sie Prozesse effizienter gestaltet und das Erfahrungswissen einer multikulturellen Belegschaft sichert – ein Modell, das zukunftsweisend ist und auch kleine und mittelständische Unternehmen kosten- und ressourcensparend einsetzen können.

Als Geschäftsführerin von Werkzeug Weber setzt Vanessa Weber auf E-Commerce, ist offen für Innovationen und erschloss neue Geschäftsfelder. Auch in der Personalgewinnung und -entwicklung etablierte sie einen neuen Stil. Sie baute Hierarchien ab und überließ ihren Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung.

Eine vielfältige Belegschaft mit unterschiedlichen Talenten, Hintergründen und Erfahrungen liegt der jungen Geschäftsführerin am Herzen. Beim Thema Vielfalt klammert sie die Dimension Alter nicht aus. Im Gegenteil: Werkzeug Weber setzt auf eine altersdiverse wertschätzende Unternehmenskultur, die Rekrutierung jenseits der 50 und generationenübergreifende Teamarbeit befördert.

Role Models im Betrieb sind eine Mitarbeiterin, die mit 60 plus die Rolle der "Digitalministerin" ausfüllt und ein Mitarbeiter, der mit 70 plus "Geräuschexperte" mit hoher Sensibilität in der Anwendungstechnik ist. Erfolgreich gelebte Altersdiversität in der Mitarbeiterschaft bereiteten den Boden, um auch in der Rekrutierung keine Altersgrenzen gelten zu lassen.

Kutscher unter Beweis. Auf einer Unternehmensveranstaltung wurde der 63-Jährige als Rhetorik-Meister vorgestellt – und quasi im Stehgreif von Vanessa Weber eingestellt.

Mit ihrem sicheren Gespür für Talente gab sie ihm die Chance, seine kreativen Ideen in ihr Unternehmen einzubringen. Patrick Kutscher entwickelte ein Konzept der Rhetorik als Stimm- und Stimmungs- sowie Haltungstraining, das inzwischen zur Gründung der Weber Akademie führte. Diese wendet sich mit wöchentlichen Sessions an Mitarbeitende und darüber hinaus an Kunden/-innen, um kommunikative Stärken zu fördern.

Doch auch Patric Weber zeigte mentale Flexibilität, als er sich durch Werkzeug Weber rekrutieren ließ. Für ihn als Unternehmer, Berater und Institutsgründer stellte der Wechsel in ein Angestelltenverhältnis eine besondere Herausforderung dar. Sich einzufügen und unterzuordnen, erfordert eine bewusste Auseinandersetzung. „Für mich persönlich hieß das, die Kapitänsmütze abzulegen und die Rolle eines Offiziers zu übernehmen“, sagt er und ergänzt: „Ausschlaggebend war, dass mir die Kapitänin Vanessa Weber von Beginn an Wertschätzung für meine Expertise und mein Urteil entgegenbrachte.“ Sie vertraute Patric Weber die Leitung der Weber Akademie sowie eine Vorstandsposition in der Vanessa Weber Stiftung an und überließ ihm damit viel Verantwortung und Gestaltungsfreiheit.

Regelmäßige intensive Besprechungen und das gemeinsame Definieren von Meilensteinen strukturieren die Zusammenarbeit. Das Erfolgsrezept ist gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung, die Berücksichtigung aktueller Befindlichkeiten und die Bereitschaft, spontan Aufgaben zu übernehmen – also ein echtes Interesse am Gegenüber. Das stetige Bestreben, die Motive hinter Handlungen zu verstehen, stärkt die Kooperation.

"Wir bei Weber sind eine tolle Mannschaft. Der Teamspirit ist ausgezeichnet und die Motivation ist hoch. Bei aller Professionalität kommt die ansteckend gute Laune nie zu kurz", beschreibt die Inhaberin Vanessa Weber das von ihr etablierte Betriebsklima. Ihre Aussagen bestätigen auch die zahlreichen Auszeichnungen, die das Unternehmen erhalten hat. So zählt Werkzeug Weber laut einer Studie von WORLD’S BEST EMPLOYERS 2023 zu den besten Arbeitgebern in Deutschland und erhielt den kununu TOP Company Award 2022.

Die Unternehmerin hat gute Erfahrungen mit der generationenverbindenden Zusammenarbeit gemacht. Berufserfahrene bringen ihr Wissen sowie neue Ideen ins Unternehmen ein. Die Einstellung erfahrener Talente wirke sich positiv auf die Unternehmensentwicklung aus. Vanessa Weber vergleicht das Erfahrungswissen Älterer mit einem 500-Euro-Schein, den man ja auch nicht zum Fenster hinauswerfe.